在一个晴空万里的上班日，张力站在公司写字楼下等电梯，楼宇广告正播放一只毛毛虫经历了痛苦的蜕变，终于有一天挣脱出来，变成绚烂多彩翩翩飞舞的蝴蝶。广告题外音意为“羽化”。
张力看着广告深有感触的回忆起他在兴华公司从员工到CIO的痛苦蜕变历炼过程。兴华公司是中外合资公司，是研制、生产金属波纹补偿器和波纹金属管的新型企业。公司为了进一步加强">业务流程化、规范化、制度化，计划实施ERP建设，张力就是因为上线ERP项目而提升上来的。
张力此前一直作为信息部门团队的成员工作，现在突然之间要负责一个时间紧迫的ERP项目，并要为十几个甚至几十个人扮演领导和协调员的角色，从自己做事到管人管事发生质的变化，初期令他非常头痛，叫苦不迭。
经历挫折之后，张力最终领会这个CIO的“官”还真不好做，但他感受到，如果方法得当可能加速自己的上升势头，如不得当也可能毁掉自己的整个职业生涯。
新任CIO之茧：授权之道
和许多人一样，张力获得晋升后的第一反应是去承担更多的工作。而事实上，“一手包办”代替思考并不是一个专业人士的策略。张力学会的第一个经验就是“学会如何授权，什么事情都亲自做就不是好CIO。”
领导了一个11人的ERP实施团队，起初，张力在看到ERP实施进度落后了，就会挽起袖子亲自上阵。可是他做得越多，手下的人就做得越少，也越来越缺乏积极性。他们会把ERP实施时间拖得很长，对显而易见的问题也要等待特别的指示。张力以为自己是在帮助组员们，但组员们则认为这是在暗示他们干活太慢：“瞧，我比你们干得快。”
在痛苦之中张力不断思考这样的一个问题：身为CIO，每天的工作应该是什么? 他很快意识到自己的工作不是替整个ERP实施团队完成任务，而是提供方向、动力和工具；能授权的事情就不要亲自做。
“做员工与做CIO的异同”，张力现在已经深谙其中之道：员工应该是做事的“专家”，力争多快好省，尽善尽美；而CIO是“管家”，把相关工作根据每个岗位的分工，依实施计划的前后衔接及工作标准，委派给每个员工，并指导、监督他们要求保质保量地完成组织目标。两者工作内容、性质有很多差距。
张力认为做CIO，应该扮演领导者、教练等多种角色，领导激励组员完成任务，训练组员，提高他们的技术和能力，同时有效委派工作，给组员做出有效地指示，并进行监督、检查，共同完成ERP项目实施上线目标。
“预知风险，防患于未然”，张力提醒说，“授权并非吩咐完下属成员工作就一了百了。”而且也不能不断骚扰下属，因为这样就会变成组员认为你不信任他，结果是组员会不分辨大小事，任何事情都向你汇报，互相之间不能建立互信。
“当你找到合适的授权人选以后，你就必须充分地信任他，决不能以CIO的身份随便去干预他所负责的工作。”张力说，“刚施行授权制度时，我自身觉得很难适应，总觉得这件事也重要，那件事也不放心，很多事情上自己变成了一个配角。所以，授权不仅意味着组员要更有责任心，也意味着CIO也必须学会在适当的场合做组员的配角。”
有所心得后，张力发现了一个有趣的规律——凡是做得好的CIO，其本人在工作中显得很悠闲，办公桌面整洁，文件摆放有紊，组员分别紧张而有序地工作，自己的工作是制定下月工作目标，任务分解，将具体的工作落实到每个人，然后抽出一定的时间，做好与其它部门的外联关系。反之，那些做得差的CIO，整天忙得不可开交，桌面杂乱无章，文件随意堆放，脾气急燥，易发火动怒，其组员却个个显得无所事事。
蜕变之道：关注结果而非过程
如何管理员工的具体工作？张力运用了工程学的思维模式来应对这一挑战。他找出对于ERP项目成功至为关键的三个因素，每天早晨审阅自己当天的工作清单，同时判断哪些事情有助于累积成功因素，哪些没有助益。他自己做有益的那些工作，把其余的事情在11个ERP实施组员中进行分派。“我不能在无关痛痒的事情上浪费大量时间，我必须经常问自己这样的问题：‘怎样才能既为那些需要帮助的人提供帮助，又不必亲自为此花费时间？’”
在经过多次的挫折后，张力认识到：组员关注的是实施过程，按照实施计划，实施要求、规范，不折不扣地把活做好，完成既定工作目标和任务；而CIO关注的则是过程目标和结果，即以实施目标的完成为导向，整合全项目组内人力，物力，财力和各种资源快速高效地完成实施目标，更多考虑的是资源整合、整体计划、组织、协调与控制，运用各种职能完成任务，达到好结果。
而事实上，很多新任CIO却不了解两者之间诸多差异，还是延用以前的做人做事的方式来行事，费力不讨好，结果不如人意，整天弄得疲惫不堪，忙得团团转，顾此失彼。该做的事没做，该管的没管，做员工优秀，做CIO则不合格。
成长之道：沟通有助于建立威信
当上CIO是职场生涯的一个重要变化，但你不能前后判若两人。相当一部分新CIO急于完成从“团体中的成员”到CIO的转变，这是错误的。
这说起来容易做起来难，“我得确立自己的做事方式和为新的角色建立威信，让他们了解我是如何开展CIO工作的”。对于一个新CIO来说，最难的一件事就是如何让组员适时、适度地参与。
“周三下班后刚获得提升，周五会议中怎么就打断原来朋友的发言呢？”因为组员中有三个非常要好的朋友，起初张力不知怎样处理这样的关系。“我虽然当了他们的领导，但还是希望成为项目组的一员。我希望大家对我平等看待，但好像大家把我当成了上级。”开头的几周很是难堪，张力对项目组的工作也没做多少指导。
后来张力的做法是，茫然时不妨适度民主，对于如何领导从前的同事，不妨问问他们。张力向项目组提出这个问题：到底应该以什么样的关系相处？大家觉得他过虑了，公事公办嘛。“也许我对这个问题有点耿耿于怀，但是谈开了能帮助我减轻恐惧。”张力坦言道。
新任CIO羽化破茧的良方
①学会授权技能和时间管理，CIO应该紧扣要事，以要事第一。根据时间管理来进行有效的自我管理，知道那些事是重点应该自己亲自去做的，那些事应该授权别人去做的，那些事是应该拒绝的。
②学会和上下左右的沟通技巧，尤其和下属组员的沟通。一个好CIO应该是好的教练，帮各组员提高技术能力和工作水平，复制自己的能力，使下属能很快“上道”，能独挡一面，让自己慢慢脱离事务性工作，腾出精力做关键重要的事。
③有效激励项目组成员，挖掘成员的潜能，了解成员需求和调动大家的积极性，让成员自动自发地去工作，不但要“胡萝卜加大棒”，更要让员工自动地往前走，运用综合性的激励手段方法，赏识和鼓励组员，达到效果最大化。
④作为新任CIO，要在做的过程中不断提高自己的管理水平，在正确的时间、正确的场合，用正确的方法做正确的事，提高效率，潜心修炼。这样毛毛虫才终会蜕变成美丽的蝴蝶，在绚丽的天空中展翅飞翔。