没有一劳永逸的商业模式

一方面要用到你原有资源，但同时要跳脱原有思维，去找到处理事情的新模式。当然我们也不必假设一步到位，很多创新都是被逼迫的　　吕传明：如家已经是老大了，如果说桔子酒店再做一个连锁酒店，能不能成功？因为桔子酒店的价格既不是经济型酒店，又不可能像星级酒店那么高？那么桔子酒店怎么创新？　　吴海：传统行业最重要的是创新，但什么是创新，如何创新是最关键问题。大家说战略，一个比较原始的定义是哈佛战略专家——一个独特的定位，以及围绕这个定位的所有活动。其实你想想独特的定位就是与众不同，所以我在想很多东西都是回到原始状态，创新也是原始状态，要与众不同。　　说到创新，用不同的方法做相同的事情，或者用相同方法做不同事情，或者用不同方法做不同的事情。做酒店这行，我如何做到与别的酒店不同，跟万丽比，我们没有它豪华，我怎么办？我研究人的心态，大家都追求与众不同，你不一定非要豪华才能做到与众不同。　　商业模式就是解决问题　　吕传明：接下来请各位结合各自公司的模式，谈谈对商业模式的理解，包括你认为商业模式包含哪些因素？是什么在推动你所领导的企业不断往前走？　　孙平：我感觉在于你从事行业的市场发展方向，每个行业都有其不同的商业模式。像我们做路桥，我们自己的预测是，公路的大规模建设，在中国还有30年高速发展期，但所有企业的商业模式，都有一个共性问题，打造你强大的团队，企业无论出现哪种问题，都有人前去从容应对。　　孙蔼彬：商业模式就是解决问题，我想一个企业遇到一个新环境，通常最在意的是与用户的互动关系。你会发觉供应商与使用者之间有一个鸿沟要去跨越，为了跨越这个鸿沟，你去找解法，而找到了解法就是找到一个新的商业模式。各行各业，点子和创意都不一样，而你的创意和点子通常凭借着公司资源条件去延伸，当然这中间有个两难，一方面要用到你原有资源，但同时要跳脱原有思维，去找到处理事情的新模式。当然我们也不必假设一步到位，很多创新都是被逼迫的。　　吕传明：针对各自企业现在的商业模式，你们觉得有没有问题？你正在如何解决这个问题？　　吴海：中国经济高速发展，消费者需求的巨变给企业带来许多机会，中国酒店市场结构呈哑铃状，高端是国际酒店品牌，低端是经济型酒店，中间没有品牌。桔子酒店就做这中间市场，桔子酒店的竞争对手是二三星级酒店，而我们与五星级酒店打设计概念，设计有好坏，很多设计永远会过时，如果我们的定位是一个设计师酒店，让顾客保持一颗年轻的心，涵盖诸多高科技概念，我们就要不断有新设计推出。苹果公司之所以还能成功地走到今天，是因为其创新的企业精神，“我要满足人的某一种需求”，而我在桔子酒店就是要培养这样一种创新精神，并让这种精神成为企业的精神和基因，我在或者我不在，它将来都能走下去，这是我现在努力和担心的地方。　　吕传明：你觉得这个挑战是创新，如何让企业创新。作为上市公司ATA的老总，多了股东的压力， 而在商业模式上，压力和问题有哪些？　　王林：的确，现在给我最大的压力不是竞争对手，而是资本，资本每个季度都需要30%的增长。但考虑到长远发展，我们就要投入资金到新业务研发上，怎么平衡利润和新业务投入是我们现在的最大困难。而那些全是职业经理人的团队则集中全部精力在运营质量上，而不是投资于新业务研发。　　ATA目前商业模式的最大问题是什么？第一，业务过于单一，如果把考试市场分成B2G、B2B、B2C，我们则过于集中B2G业务上，即政府合约，但从一个公司的业务安全性、稳定性角度看并不好，政府合约的风险显而易见，某个新政策就会影响到明年合约，或政府新业务拓展，因为政府的垄断性，你很难靠简单的努力去扩大业务量，所以我们正坚决地把业务转到B2C和B2B。第二，我们怎样获取更高利润，虽然毛利率已经高达80%，但资本贪婪本性常在，他们还想更高，在考试行业，考试、考前练习和培训业务三者之比为1：5：10，考试在这三个环节中收入最低，我们正在从考试延伸到考前练习和培训环节。　　服务标准化　　孙蔼彬：谈到商业模式，从一个大环境看，其实所有企业都经历着生命周期。你遇到困难了，有所突破，就进入成长期，但都是一个阶段性发展，其实成长期就代表目前你用的商业模式，在你快速成长时是解决了问题的，是可行的，是客户买单的。　　但任何一个新的商业模式刚出来时，都有很多改善空间。改善完后，它有一个最大的创收利润阶段，这叫做固化。所以企业的循环就是你找到一个新做法，优化之，优化完了作出最大发挥，但固化久了很多管理者都认为这种做法一劳永逸了，永远没有一劳永逸，为什么？因为环境在变，竞争对手在变，用户需求在变。固化久了就进入危险期，于是我们又要进入新的优化，即所谓创新阶段。　　拿我们顶捷集团来说，我们先是产品型，然后进入服务型。但是各位知道，从提供产品到提供服务，服务是人面对人，产品是系统面对人，你如何去要求那些面对用户的员工，能够达到一定的质量和效率，因为效率如果不掌握，你的成本就会增加。所以你如何把服务再进行标准化？就是另外一个突破。我们刚才提到，我从产品型进入服务型，而服务本身包括服务产品化，这很有意思，产品要服务化，不能只卖产品，丢给客户不管了，所以产品要服务化，但是你既然提供服务，就要把你的服务做到像产品一样有标准，该提供什么服务，该用什么方式服务，该怎么样找到用户，这是第二个阶段。　　第三个阶段我们进入知识化，因为我们曾服务过同一个行业的上百家用户，于是我们甚至比用户更清楚这一行业将面临的问题，我们把这些困难进行系统整理，并把困难解法提供给用户。