裁员也可以传染？
就在近两个月内，国内互联网公司集体陷入裁员纠纷。今年7月，窝窝团被曝裁员100多人；8月18日，高朋网开始对上海分公司的编辑部门裁员，当天就有将近60人被裁撤，目前的裁员总数超过400人；8月底，电子商务新贵凡客被曝裁员5%，而就在9月9日，又有消息称小额外贸电子商务平台公司敦煌网整体裁员30%。
尽管凡客对裁员事件不做回应，敦煌网副总裁于立宏对记者亦否认了30%这一说法，但记者经多方求证，这几家公司的裁员行动确实正在进行。几大电商企业在此刻不约而同地减员，着实值得推敲。
“这些都是企业急于求成的战略造成的，”知名互联网评论家谢文说道，“为了尽快扩张上市，不少团购企业在开张半年内就增长到一两千人的规模，但后台的管理能力根本跟不上企业的扩张。本末倒置后，它们根本无法避免成长的痛苦。”
而在麦考林电子商务总经理浦思捷看来，这些裁员事件有一个共同点，即阶段性目标定得过高，扩张太快导致资金链紧张，而这些企业都用了短平快的方式来获得暂时性的资金“松绑”。
当下持续发生的“裁员潮”，也将“网商入冬”的论调进一步推高。不过，摩立特集团合伙人陈兆丰则认为，发生裁员的企业在盈利模式上存在共性问题，即“营销成本、销售成本比较高，可能已经超过投入所带来的回报”，长此以往，不可持续。换言之，行业的岌岌可危从表面上看是资金问题，实质则反映了自身盈利模式的脆弱与管理的混乱。而此番密集的调整，招人与裁人的时间间隔与缘由上的混乱，则充分暴露出电子商务行业盲目扩张、野蛮生长的弊病。
裁员接力赛
就在年初，凡客CEO陈年(微博)还表示今年将猛砸10亿元进行市场推广，并将全年的销售目标定为100亿元。但裁员信息传开后，一封《三问陈年》的邮件中写道，“每一个部门必须出5%的(裁员)名额，请问年初疯狂招人目的何在？”
在浦思捷看来，凡客很有可能是“去年第四季度做了较高的销售计划，当时的资本市场又好，因此在今年有一个大跃进的心态”，反映到招聘计划上，凡客的人员扩张也必然按着销售额的增长计划完成。
“下半年的经济环境使美国的风险投资一下子收紧，与此同时，投资人认为中国的电子商务虽然来势汹汹，但这种模式究竟该怎么走、能走多远，其实并不明朗。这种情况下，电子商务公司很难融到钱，要继续生存，裁员就成了绕不过的坎。”浦思捷如是表示。
在家居建材团购网站齐家网CEO邓华金的观察中，纳斯达克与中国概念股的蜜月期已经过去，VC市场如今对国内电商行业已经相当谨慎，“今年7月后没拿到投资的企业现在非常痛苦”。鉴于资本的收紧，有电商公司在眼下报出的融资价格已经低于前一轮。“到明年年初，我感觉有一批公司的风险会非常大，很可能会出现倒闭潮。”
2007年10月成立的凡客，目前已跻身中国网上B2C领域收入规模的前四位。在2008年7月前，公司创造了10个月完成三轮融资的成绩。2010年5月，凡客又完成了第四轮5000万美元的融资，去年12月，公司完成了第五轮高达1亿美元的融资。从2007至2010年，凡客的销售额近乎达到了三百倍的增长速度。
尽管成立以来便遵循着高速膨胀的逻辑，但“再这样下去，几个股东估计也不愿让凡客再做一轮Pre-IPO的融资”，一位接近凡客的人士说道，“因为股权稀释后，大家的控制力都会比较弱。为了尽快让财务报表上有利润，实现上市，收缩一下战线是很正常的”。
在互联网领域，这种“大跃进”的思维其实并不鲜见。2006至2009年间，敦煌网的增长率亦高达1771%，成为电商领域中成长最快的一家公司。今年成立的窝窝团在草创3个月时，已经发展成一个5500人规模的大盘子，并在7月获得约1.2亿元的全国销售额，跃居团购网站第二。高朋网今年上线之初，其“高薪挖人”和惊人的扩张策略更是闹得沸沸扬扬。据一位高朋的离职员工称，最疯狂的时候，每天进入公司的新员工数都超过50人。
邓华金则举了一个真实的案例：一家财大气粗的B2C公司，成立伊始便从百度招搜索的人，从淘宝招运营的人，从腾讯招产品的人，再到沃尔玛招采销体系的人。“他们认为这样一来就能建立起中国最好的电商公司，但最后发现自己的战略大框架其实都没想好，企业文化也不行”，于是短短几个月后，这家公司烧完几亿元的资金便关门大吉了。
失控和刹车
太容易复制的模式，近乎盲从的跟随者，让所有电商、团购企业疯狂地追求规模的膨胀。而当潮水退去，窝窝团、高朋网的裁员速度和气魄却几乎和当时圈地时一样，像极了2008年时的视频行业。当下的裁员潮，很容易让人联想到2000年的互联网泡沫，那时，纳斯达克综合指数从2000年的3月10日5132.52点的峰值暴跌，IT行业的市值在此后的两年内蒸发了5万亿美元。时隔11年，电子商务是否会重蹈覆辙？
对此，谢文认为，此次的网商寒冬与2000年有着本质的不同。2000年，互联网公司处于“集体无知”的阶段，各种配套设施发展极不完善；而如今，互联网行业的盈利模式比以往更加清晰，环境总体正常，只是在局部领域出现过热的现象。在这些领域，VC过度兴奋，模式大量雷同，“用一个词形容就是欲速则不达”。
在不少分析人士眼里，“凡客之前冲的太猛，现在是时候踩刹车了”。 不可否认，对于高速膨胀扩张的电子商务企业来说，最大的问题往往是内部的管理问题，因为增长太快而无暇去优化团队和管理。人员冗余便是一种典型的表象。
事实上，互联网公司内，类似凡客这样“储备人才”的做法十分常见。“大家都知道人是最重要的，但人究竟怎么用却还没想好。现金充裕的时候，许多公司会先把人抢过来，以便给竞争对手形成压力。”浦思捷称，类似腾讯、阿里这样的公司都存在这种情况。
但这种做法的弊端是，企业在大量吸收新员工时并未给他们安排具体的职能，员工常常很空闲，找不到方向，也没有产出。而公司又会觉得新人没有产生预期的效益，于是给出负面的反馈，导致恶性循环。“这样循环一段时间后，离跳槽或裁员也不远了。”
除了人员的粗放管理，过度追求规模化的增长也让企业在运营和控制方面稍显逊色。
这种现象或许可以从V+平台的供应商张欣(化名)的例子上得到印证。“我们在V+平台上的销售额并没有明显增长趋势，流量、转化都不是特别好”，张欣说道，“V+不断地要求品牌商打折，它的扣点又很高，合作伙伴变得无利可图。”换言之，平台把规模做大了，但商家却感到动力不足。
在此基础上，凡客之前海量投放广告的增长模式如今似乎也遭遇到挑战。尽管海投广告加低价策略能轻而易举地为凡客带来订单增长，但随着广告成本的节节攀升，转化率又没有太大变化，广告的ROI(投资回报率)较此前已很难做到理想的回报。Alexa数据显示，凡客眼下的用户量、页面访问量等数据几乎和半年前持平。
“它的成本铺得很高，但做广告、请代言人对销售的促进作用并不大，”张欣指出，“凡客的核心消费群是价格敏感型的，公司的产品并不会因为名人代言后就能提高单价。换言之，你每打一轮广告产品能卖的更贵一些，你就是成功的，反之就是失败的。”
如今，随着电商整体环境日益白热化，广告单价逐年走高，新进入者越发频繁，“每一个小的垂直领域的增长率都很难保证”。对凡客而言，裁员只
是一个被动的过程，背后的问题很可能是企业的发展遭遇瓶颈——譬如在规模增长、毛利水平等方面出现问题，导致成本和现金流无法满足团队的成长。
这种情况下，先知先觉的凡客提前做了减法——除了裁员外，也包括降低网盟合作佣金，比例自16%调低至10%。据悉，此举至少可以给凡客带来两千万的利润。
如果说凡客的“冒进”体现在广告投放与人员招聘上，那么高朋在中国面临的问题就更“幼稚”一些。毕竟，团购是一项基于本地化生活的服务，要求决策者对各地的消费习惯十分熟悉。在这一点上，完全由老外管理的高朋显然表现得不尽如人意。
用浦思捷的话说，高朋渴望在中国市场做到专业的程度，“但最后发现，之前想的十件事只做了两件，这两件又都失败，接下来的8件也不想做了。而公司招人的节奏是按照此前想的做十件事来招的。”
打个比方，高朋网希望网站上的产品全由自己来拍照片，这就需要请专业的摄影师，但团购产品的流转速度非常快，许多诸如餐饮类的团购并不需要网站专门去拍。在此基础上，高朋网认为在推进具体业务前，必须先把各地的架构搭好，这导致公司在收入不多的情况下，成本却急剧上升，很快入不敷出。
而在谢文看来，互联网企业的成长可以分为几个阶段，100人以下的规模是“无痛经营”，而发展到100至500人时，就会出现正规化的层级、部门的利益和沟通难题等，这时公司很容易面临管理不良的挑战。从500人到1000人，一般互联网企业要经历三五年才能过渡好；而从1000人到1万人，互联网企业可以很顺利的跨越。对年轻的团购企业来说，短期内建立庞大的架构显然是不理智的，何况，“团购企业的一大特点是在各地建分公司，相比一般的互联网公司，它们还要面临标准化与效率的难题，其中的难度更大”。