近年来，人才战愈演愈烈，众多公司开始花
大量的时间管理所谓的“人力资产”。但是，他们却
忽略了人力资产的另一个重要组成部分———公司流走的员工。无论是公司不得已裁员，还是员工找到了更好的发展机会，公司的人才都随时可能因为不同的原因离去。从他们迈出公司大门的那一刻起，他们对公司的了解，以及公司在他们身上的投资，也随其离开公司。为了尽量留住这些宝贵的资源，公司可以在员工离职后，继续和他们保持关系，就像学校的校友一般，使他们以不同的方式继续为公司做出一些贡献。
“回头好马”，优先用之
流走的员工是公司再招聘时最
合适的人选。事实表明，同招聘新员工相比，企业再次招聘离职员工的成本仅为前者的一半左右；同时，在投入工作后的第一个季度，这些“吃回头草的老马”，其生产率比那些“新人”高出40％左右。调查显示，“财富500强”企业通过积极返聘前任员工，平均每家企业每年能节约1200万美元的成本。对企业而言，招回离职员工最重要的原因是，企业与员工彼此非常熟悉和了解，信息对称，因此可减少由于不了解所需要的时间和文化磨合成本。摩托罗拉公司在制度中规定：如果员工离开公司后90天内回来，以前在公司的工龄还会延续。
有时候，旧员工会愿意再度加入公司，他们不仅带来在其它地方的工作经历，而且还带来新的想法，他们的创意和解决问题的能力可能会有所增进。同时，曾流走的员工在推荐人才方面也发挥着重要作用。因为他们了解公司的文化及需求，所以，由他们介绍的应征者，比较可能适合公司，可以为公司减少许多征才费用。
潜在客户，近水楼台
流走的员工散布于其它公司，可以形成一个关系网络，为公司带进新的客户或合作对象。著名的管理咨询公司———Bain公司建有一个前雇员关系数据库，存有北美地区2000多名前雇员资料，而旧雇员关系主管的工作，就是跟踪这些人的职业生涯变化情况，甚至包括结婚生子之类的细节。只要是曾在Bain公司效力的前雇员，都会定期收到内部通讯，并被邀请
参加公司的聚会活动。而麦肯锡公司则把离职员工的花名册称之为麦肯锡校友录，其中不乏CEO、高级管理人员、教授和政治家。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”(麦肯锡将员工离职视为“毕业离校”)。麦肯锡的管理者深知随着离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户。因为公司知道，当这些以前在公司担任咨询顾问的员工的个人事业得到一定的发展时，他们往往会变成麦肯锡公司咨询业务的大买家。事实证明，麦肯锡从这一独特的投资中获得了巨大的回报。
形象代表，无声语言
同公司现有员工一样，离职员工，特别是在公司工作时间足够长的员工，在树立企业形象、宣扬企业理念以及对外界评论采取行动上，都能发挥积极作用。通用电气(GE)的名声，不只在于它持续的高盈利，还在于它被称做“CEO的摇篮”的名声，杰克·韦尔奇以此为荣。因此，企业同流走的员工建立、保持友好关系，
体现了企业人性化管理的一个方面，有助于增强其声誉，提高其品牌与社会影响力。
流走的员工可以帮助公司掌握市场趋势、科技、竞争环境、外界对公司的看法等，还有机会影响外界对公司的看法，因为他们曾在公司工作，他们目前的雇主或客户，很可能征询他们对曾任职公司的看法。公司成千上百的旧员工成为向外界传达对公司第一看法的来源。离职抱怨，管理契机
一般而言，导致员工流走的关键要素集中体现在如下几个方面：直线领导对员工的信任程度；薪酬的公平性(包括内部公平、外部公平和自我公平)；获得晋升、成长、训练和学习的机会多寡；工作环境的好坏；公司是否给予了员工目的感和强烈的组织价值。而这些方面往往体现了一个公司真正的竞争能力。所以当员工离职时，公司应及时了解员工离职的原因，然后针对这些原因进行改进，这就是提高公司竞争力的机会。而且，由于员工已经离职，所以，他们对企业的忌讳也很少，能够真正对公司的内部管理、企业文化、公司战略以及其他一些管理边角问题做出客观、公正和大胆的评价。可以说，离职员工的抱怨是公司最宝贵的财富之一。
竞争情报，无形资产
大部分流走的员工具有相当丰富的知识素养和从业经验，他们还会在行业内继续发展，公司可以靠他们传递市场和技术信息，提供一些可能的合作机会，通过他们介绍现供职机构的经验，帮助公司改进工作。众多“财富高科技100强”企业都投巨资于前任员工身上，由他们向企业提交商业计划书，以抢先
获取有用的信息和创意，为的就是抢先把金点子揽入囊中。其他一些公司发现，与离职员工保持联系，可以帮助了解竞争对手的一举一动以及新兴企业的所作所为，帮助获取竞争者的动向，从而能从容决策。
既然与旧员工保持关系具有不少的好处，公司应
该如何做才能从中获益？最简单的做法包括，寄给旧员工公司的新闻信，让他们知道公司的最新消息；复杂的做法则包括，建立一个网络社区，
透过此社区与旧员工保持联络。虽然各种做法都需要公司投入一些经费及精力，但是日后能够从中获得的报偿却可能大于投入。