钟彬娴能否让雅芳之花再度绽放？

两年前，雅芳（Avon）首席执行长钟彬娴（Andrea Jung）曾面临着一些艰难的抉择。在最重要的全球市场上，业务增长正在放缓，雅芳股票大幅下挫。以上门直销而闻名的雅芳发现，尽管这种历史悠久的商业模式在发展中国家大行其道，但在美国却步履维艰。公司同时还面临着产品种类太过繁杂以及管理层庞大等不利局面。 钟彬娴于2005年11月向投资者表示，她希望作出大胆的变革。她宣布将在随后几年中支付5亿美元用于重组。从那时开始，雅芳已将员工人数裁减了10%，将管理层人数裁减了近30%.她减少了雅芳提供的产品数量，把更多空间拨给了最为成功的产品，剩余的则退出了市场。钟彬娴还在过去两年中将雅芳的广告支出加大了近两倍。她积极地拓展了海外业务，赢得了在中国的首个直销牌照，并将在中国的销售队伍扩大到70多万人。 这些措施所取得的初步成效令人鼓舞。2006年雅芳全年的销售额比上年增长7.6%，而今年第二季度销售额比去年同期增长了12%，不过，重组成本损害了公司的利润。雅芳曾发布预警称，利润率在明年之前不会达到重组前的水平。虽然今年以来雅芳的股价已经上涨了16%，但投资者仍在寻找复苏计划已取得成功的确切证据。 钟彬娴不久前接受《华尔街日报》（The Wall Street Journal）采访时谈到了上门直销在美国的生命力、成为雅芳在发展中国家的销售代表所获得的赚钱机遇，以及股东应对其复苏计划抱有耐心的原因。以下为此次采访的节选。 《华尔街日报》：许多人都说上门直销已经过时了。你为什么认为这种业务模式在美国依然行得通？ 钟彬娴：许多事情都变了，但是人们对个性化服务的需求始终没有改变。雅芳深信自己的业务模式仍极具竞争力，何况科技还给我们赋予了现代化色彩。所以我的经营宝典就是个性化服务与高科技相辅相成。 《华尔街日报》：发展中国家市场的情况怎样？ 钟彬娴：雅芳的业务模式为发展中国家的销售代表创造了自己挣钱的机会，显然这成为了公司的优势，也将我们和其他美容品生产商区别了开来。除了高价值的名牌产品外，雅芳在发展中国家市场首先为女性提供的就是经济独立和自己经营业务的机会。从多种角度衡量，雅芳都可以算得上规模最大的“微型银行”，因为销售代表手中持有的第一笔货物是由公司给予的，她们可以在将产品卖出后再向公司偿还这笔“微型贷款”。这就使得这些女性们首次拥有了从商的经历。 《华尔街日报》：而且在这些市场中雅芳也不必花时间来开发零售渠道了，是这样吗？ 钟彬娴：在那些远离莫斯科和圣彼得堡的、人口可能都达不到5000人的俄罗斯小城中也能看到雅芳的身影，我们无需等待当地的零售基础设施缓慢成形。这就是这种业务模式的精髓所在。在中国，雅芳超过80%的业务都是在东部沿海城市以外的地区完成的。 《华尔街日报》：你除了承担一个大型跨国企业的首席执行长肩上的所有重担之外还负责销售代表们的激励工作，你为什么要身兼二职？ 钟彬娴：后者在工作中占据了很重要的位置。激励是雅芳业务模式中不可缺少的部分。雅芳的发展史就是各行各业女性共同书写的，她们都相信加入公司会改变她们的人生。直销的精髓是能够鼓舞女性开创自己的事业并以一种以前从未想到过的方式取得成功。对公司来说，用赚钱机会、知名品牌乃至获得销售及服务客户的能力来吸引人才并让她们对雅芳充满自豪感是非常重要的。 举例来说，我这周将前往中国。无论到哪个关键市场出差，我都会尽量和公司的销售代表呆在一起；这对我来说是个重新充电的过程。作为一家上市公司的首席执行长，我在这个位置上已经工作了八年、整整32个财政季度，我面临着很大的压力，而和公司一线销售人员拜访客户总能赋予我巨大能量。 《华尔街日报》：这些年来，雅芳也曾在商店中销售自己的产品。鉴于百货商店行业近期掀起了整合之风，而且大商场也对美容产品销售越发重视，雅芳是不是会再次出击？ 钟彬娴：目前雅芳的重点确实还是直销渠道，而且公司承诺要提高销售代表的价值取向。公司的重点是调动投资以及所有力量来提高销售代表们的盈利机会，这已经取得了最佳的回报，并带来了最大的销售增长，无论在美国还是在新兴市场或发展中国家都是如此。 《华尔街日报》：在你任职期间，美容消费有了怎样的变化？ 钟彬娴：人们对美容行业的创新和新技术的期待也就是几年前才开始的事。几年前，当我刚进入这个行业的时候，彩妆充其量也就是唇膏、眼影之类的东西。而运用创新的概念就不只是有20种奇幻的唇膏这么简单了。这也是唇膏现在必须考虑的问题。在包装、配方和护肤技术（向彩色技术过渡）等方面都有创新的问题。SPF技术过去只用在防晒产品上，而现在几乎没有那种产品里没有它。美容产品企业要想保持长久成功，就必须依靠技术的推动、将技术作为其优势资源。 《华尔街日报》：在历时多年的重组中，要想让投资者保持耐心并非易事。金融界应该关注哪些方面才能判断重组已收到成效呢？ 钟彬娴：美容品收入，这是我最关注的主要指标之一。我们已经有好几个季度都实现了两位数增长，而之前在2005年的时候，这方面还比较疲软。公司在创新、广告和品牌竞争力方面的投入都收到了效果。对我们来说，另一个非常重要的方面是直销模式是否健康。在我们关注提高技术含量以及投入资金获得额外工具的时候，我们还看到，我们的活跃直销代表数量有了大幅增加。我们还关注我们发行产品目录的密度。比如在中欧和东欧，过去我们每四周发行一本小册子，现在每三周就有一本。 《华尔街日报》：有人认为，雅芳计划减少目录里的产品品种，这会增加销售代表的推销难度。能说说你们为什么这么做吗？ 钟彬娴：我们认为，精简产品品种便于消费者购买产品。如果品种太多，消费者要了解每种产品的优点会比较困难。我想，就像一位销售代表告诉我的那样，关键在于产品品种精简将便于开展工作，不过，要让消费者知道每种产品都有哪些同类替代产品。如果我曾买过一种唇膏，我应该还会买类似的一款。 《华尔街日报》：这几年你一直在猎头公司的CEO招募人选名单上。你为什么一直呆在雅芳？ 钟彬娴：我一直很欣赏这家公司的远景，我对它的喜爱在我以前想来是绝对不可能的。我是九十年代初加盟雅芳的，当时担任营销部门的负责人，吸引我来的原因是我在这里能有机会参与一个品牌的转型过程。对这项工作及其职责的评价是很需要判断力的。我从没想到这家公司的宗旨会引起我情感上的共鸣。 每个人都梦想拥有一份能把你在工作上希望的每样东西都结合在一起的工作，而人们也总是有这样的潜意识，那就是应该为这个世界贡献更美好的东西。而我在某种意义上来说恰好拥有了同时做到这两点的特权。我拥有经营这家上市公司的全部职责，但同时我还做雅芳的慈善工作，这项工作与雅芳目前的状态有难解难分的联系。我相信我们在做善事，而且我们做得很好。我想这一点很不寻常。 《华尔街日报》：当你出任雅芳首席执行长的时候，人们对由一位女性执掌像雅芳这么大规模的企业非常关注。时至今日，社会上对女性领导地位的这种舆论氛围有变化吗？ 钟彬娴：从今天掌管比雅芳还大的企业的女性数目来看，情况的确有了了不起的进步。这可不是靠一日之功，但我对有望成为企业领导人的女性的数量表示乐观。 回首九十年代初，没有多少女性有经营企业的经验，即使是那些担任高级管理职务的女性也是这样。而今天，几乎在每个行业，在经营领域有才干的、有能力担任CEO角色的女性越来越多了。我相信，再过15年，情况与本世纪以来的这8年又将有很大不同。