商业模式：你能抓住重构的机会吗

天宇朗通商业模式重构为何那么轻松　　朱武祥 魏炜/文　　荣秀丽发现手机链条中利润分配不合理，便赶在整个体系崩溃之前，重构商业模式，重新分配产业链上的利润，虽然将自己的利润让给了终端渠道，却因此获得了市场份额。当波导、TCL等国产手机巨头投入巨资、建设千万产能生产线时，天宇朗通却通过“技术集成”站上更有利的制高点。天宇的重构，总是在最好的时候，似乎每一步都走得很惊险，但是事实上，每一步都走得很稳健。　　天宇朗通的创始人荣秀丽似乎天生有一种对市场前景的洞察力和对商业模式重构的坚定。　　往往市场还是一片歌舞升平的景象，荣秀丽和她的天宇朗通早已开始为下一步商业模式重构埋下伏笔，而起点轻资产的战略也使每一次重构都看起来很轻松。　　然而，这只是表象。没有对下一阶段关键资源能力的培育和锻造，天宇朗通对商业模式的重构不会那么轻松。　　天宇朗通的持续盈利，是在业务系统变革和关键资源能力增长的交替上升、相互支撑中实现的。　　多次商业模式重构，让天宇朗通获得了辉煌成绩。　　天宇朗通的爆发性成长：　　2002年成立，2003年销售额超过12亿元。2006年获得GSM网和CDMA网两个手机牌照，并跃居国产手机第一位，出货量突破1000万部。2007年出货量达1700万部，销售额超过50亿元，纯利润达6亿元。　　2008年出货量2400万部，国内排名第四，仅次于诺基亚、三星和摩托罗拉，为唯一闯入前五的国产手机品牌。当年年销售额80亿元，占据国内市场10%份额。　　2009年3月，天宇朗通月销售量达270万部，在中国的市场份额提升到20%，一举超越摩托罗拉，直逼三星的榜眼位置，成为首个跻身于手机三强行列的中国本土品牌。　　天宇朗通的“前世”　　天宇朗通的“前世”是手机分销商百利丰通讯公司，由荣秀丽和合作伙伴倪刚于1995年成立。刚建立时，主要从事芬兰模拟电话百利丰在中国的分销业务。　　开始并不顺利，百利丰的大哥大有时会有打不进来的问题，很多渠道商都对此事心照不宣。　　荣秀丽却主动召集客户进行说明，为客户升级，促使百利丰改善大哥大质量。为自己积累了良好的声誉。　　此后她又做过诺基亚、松下、西门子等品牌的区域分销商。还成为多普达686和三星的代理商。巅峰时掌控国内三星手机超过一半的市场份额。　　当时业内有两种主流商业模式。　　一种以诺基亚和三星等国际品牌为代表。厂商主要负责研发、设计和品牌运营，生产一般由富士康、比亚迪等代工。渠道商分为两级：代理商和终端渠道。由于行业高涨，整个链条的毛利率达40—50%。各环节毛利分配如下：国际品牌手机占20－30%；代理商占10－15%；终端渠道占5%。　　第二种是以波导、TCL、联想等为代表的国产手机。由于缺乏品牌，毛利率普遍低于国际品牌。为了保证高毛利，采取垂直一体化生产，把研发、设计、制造和品牌都一个人做了。对于渠道，则采取“人员支持+全程价保”的方式：成千上万的促销员直接下放到终端促进销售；对促销的机型，厂家对还未销售出去的全部库存产品给予调价补偿。厂家挟持着终端渠道打价格战，承担促销员工资、手机库存压力和手机降价风险。　　百利丰处于第一种模式中代理商的位置。按荣秀丽的说法，“卖一台手机挣三四百块钱，三星最少也能挣200块，特别容易。”似乎，这样的日子也不错。　　但仔细分析后荣秀丽发现有问题：厂商拿的最多，承担风险也最大；终端渠道门槛最低，找个门面就可开张，但利润也最薄。这两者的风险、责任和收益是匹配的。　　但却有两个不匹配：　　一是代理商承担风险小，收益却仅次于厂商，风险和收益不匹配。为什么很多分销商会为国际品牌手机的代理权争得头破血流？正是因为这种不匹配。　　二是终端渠道的能力和收益不匹配。这个环节最了解终端客户，却收益最低。　　于是，赶在这个体系崩溃之前，荣秀丽打算撤出代理渠道，做手机厂商。七八年的代理商生涯，让荣秀丽积累了下一步重构所需要的关键资源能力：两亿启动资金；对渠道价值分配体系有深刻的洞察；多年分销积累的终端渠道资源和良好口碑。　　这为它从渠道突破，重构商业模式奠定了基础。　　贴牌生产，渠道突破　　2002年底，天宇朗通成立，注册资金两亿元。由于当时手机牌照还没开放，只好做贴牌生产，租用别人的品牌，定位于中低端客户。每年出货量不到100万部。　　即使做贴牌，天宇朗通也走出跟别人不同的路子。　　首先突破的，就是荣秀丽最熟悉的渠道。　　重新确立利益分配体系：厂商只拿10%的毛利，剩下的15—20%由渠道分销商分配，把更多毛利让给了更加了解客户的终端渠道。作为交换条件，渠道必须买断产品，承担一切的人员成本。并规定，代理商不准挣比终端渠道多的钱。　　而实际上，由于和通行的品牌手机价格相比，天宇朗通的贴牌手机还存在较多毛利空间，终端渠道买断手机之后，还有一定的定价权，赚取的利益比规定的15-20%还要多。天宇朗通拿到手机牌照后，毛利空间更大。据天宇朗通的员工透露，有些渠道拿到最多40%的毛利。　　为降低渠道风险，规定提价周期为一个月，要求经销商每月分三次提货，尽量降低压货风险。由于周期缩短，渠道可在最短的时间里追踪到产品的销售情况并及时反馈给天宇朗通，帮助后者控制库存和价格。　　厂商少赚取了毛利，却减少了促销员的投入和价保的风险。对渠道而言，天宇朗通的手机毛利更高，自然也会增大店面促销的力度。　　而为了能够把手机卖给渠道分销商，天宇朗通就必须让自己的产品适应市场需求—这样才有可能卖断，加快资金的周转。这反过来促进了天宇朗通的成长。　　为了避开竞争激烈的大城市，天宇朗通主动挨个拜访了二三级以下的代理商和大的零售店老板，向他们推销自己的渠道利益分配体系。在精耕细作下，很短时间之内就汇聚了几百家代理商，几百家直供店。　　经过多年经营，天宇朗通的渠道形成一张纵深全国、超过1500家渠道商的高效网络。　　2004年，天宇朗通开始建立虚拟工厂系统，把采购、物料调配、代工厂管理、财务、销售等都通过软件管理系统的方式解决。　　MBA出身的荣秀丽坦言，“遇到问题我就会想到建一个系统，设计一个流程。它的好处是归纳性比较强，避免头痛医头脚痛医脚。一个公司的发展要有延续性，未来不能有潜在的障碍，因此要建立系统。”　　天宇朗通的自主研发也在2003年开始，首先投入3000万对美国手机芯片企业ADI(亚德诺半导体技术公司)的方案进行二次开发，成为国内唯一有自主研发能力的贴牌手机厂商。　　然而，这差点让没研发经验的荣秀丽和她的团队全军覆没。截止2005年底，天宇朗通回收不稳定手机超过5万部，亏损8000万元。　　后来，荣秀丽挂帅研发部，又恰逢联发科的手机芯片整体解决方案的出现，便及时把芯片从ADI改为MTK，加快研发流程，严控物料成本，研发部才逐渐走上轨道。　　联发科的出现，打破了整个手机行业的格局：联发科是个颠覆性的芯片公司。从1997年建立开始，联发科先后打破了光驱存储和DVD芯片的原有市场格局，靠的是为制造商提供包括硬件和软件在内的整体解决方案。　　2003年，联发科把触角伸到了手机行业，靠的仍然是为制造商提供包括硬件和软件在内的整体解决方案。　　只要成为联发科的用户，研发问题就不用担心了，只要做好手机设计、硬件质量、销售和品牌建设即可。　　长期在研发上处于劣势的国内手机厂商一下子和先进国际品牌在技术上站到了同一起跑线。　　国内手机厂商一下子如雨后春笋般增长到了上千家。联发科自然也收获颇丰，目前已成为仅次于德州仪器、ADI的第三大手机芯片巨头。