第一财经周刊：中国超市的洋主帅

在中国不为人知的全球最大自愿连锁超市组织者SPAR，悄悄在二三线市场布局6年，并发展了600多个会员门店。但当家乐福和沃尔玛也扩张至此时，真正的竞争才刚刚开始。　　文｜CBN记者 郭颖哲 杨樱　　“我们每年付出60万，能拿回来多少？”2004年，Tobias Wasmuht刚来到中国拓展业务时，一些潜在合作者这样问他。　　他是SPAR中国的首席执行官。SPAR国际于1932年创建于荷兰，业务已遍布全球34个国家，拥有1000多个零售商合作伙伴、1.5万多家会员门店，去年营业额达280亿欧元，约为家乐福去年收入的1/3，沃尔玛的1/11。在中国，它的声名也还远不及沃尔玛和家乐福。　　让中国客户感到陌生的是SPAR带来的自愿连锁超市模式。与直营连锁、特许连锁超市不同，这种自愿连锁的模式是由多家零售商自愿组成的一个整体，进行统一采购和营销。每家会员零售商保持着自己的资产所有权且进行独立财务核算，它们各自仍具有很大的自主权，甚至可以自由退出。而这个联盟的组织者则是SPAR。　　对于一些年利润只有几百万元的地方民营连锁超市来说，每年60万人民币会费(按加盟商而不是按门店数收取)并不是个小数字。Wasmuht最初的回答多少显得有点缺乏说服力，“你去上大学，也并不能保证最后一定能拿到一份工作，而只能保证你获得知识。SPAR也是如此。”　　山东家家悦连锁超市是这个联盟在中国的第一个会员。这家超市前身是山东威海糖酒采购供应站，目前覆盖了山东半岛威海、烟台、潍坊、青岛、济南、临沂等22个市县，拥有300多家门店。　　这种地方零售商在跨省采购时经常遇到问题。它们无论是资金力量、运营水平还是采购成本都没有办法与全国性的大型连锁超市相匹敌。为了降低采购成本，家家悦的创始人王培恒曾自行发起过一个叫做上海采购联盟的组织。山东家家悦联合宁波三江、湖南步步高和广西佳用商贸三家地方民营超市，共同注资180万元注册了上海家联采购联盟有限公司，试图通过共同订货扩大采购量，并以“胶东苹果换岭南荔枝”的方式互换优惠资源。　　但是，这个联盟最终还是以失败告终。王培恒发现，由于地域的分散和联盟内部的互信不够，统一配送、物流成本的降低很难实现。真正实现联合采购的商品仅有十几项，其采购成本虽然实现了微降，不过，对超市里的上万种商品来说这只能算九牛一毛。　　对于它们难以解决的，恰好是SPAR最拿手的。　　家家悦加入SPAR后，第一家加盟超市在有后续资金投入的情况下，营业额同比增加30%多。　　这位洋教练带给会员超市的无非是家乐福和沃尔玛们早已带进一线城市的经验—现代的超市管理理念，从文字说明到色彩搭配，从货架陈列到物品摆放。SPAR还鼓励它们接受西方经营的理念，尽可能地为顾客提供便利服务。比如，在东莞嘉荣SPAR生活超市中，可为顾客提供复印、打印、无线网络等多达十项免费服务。这里还应用了SPAR国际开发的电子钱包，可实现支付过程全自动化、在熟食区外设有餐厅……　　与此同时，SPAR要求它们按照要求进行统一的形象改造，其Logo上必须出现“SPAR”的字样。　　这家公司的“精妙”之处是，它组织会员去零售业成熟的欧洲市场参观SPAR加盟商店面，以此让这些二三线的老板们看到差距，看到希望，并下决心改造一番。改造费用通常为每平米几百元到上千元不等，完全出于“自愿”，SPAR并不会为它们的改造掏一分钱。　　山东家家悦的示范让SPAR在中国的会员数逐渐增长，到2010年7月，它已拥有来自9个省的7家加盟商，旗下共有600多家门店，8月份北京的华冠超市也将开出首家位于中国一线城市的SPAR超市。　　但北京超市发连锁股份公司总裁李燕川目前仍在犹豫是否要加入这个联盟。　　经过与SPAR的几次接触，他已经对这种自愿连锁超市的模式了解得很清楚，去年，他还自费去参加了SPAR国际组织的美国年会。尽管他在那里见识到了现代超商完美的一面，但他还是迟迟下不了决心。　　“我觉得还是做自己最好。”李燕川对《第一财经周刊》表达了自己最大的担心—换品牌，“我们在北京做了这么多年，老百姓认我的牌子。”SPAR在欧美市场或许拥有品牌地位，但在中国，它还隐藏于背后。这位洋教练在起中文名字上颇费周章，曾翻译成“十八”，被证明没有引起足够的市场共鸣，几经更改过后改成了现在的“喜伴”。可是，正如李燕川所担心的，对于北京人来说，“喜伴”一时半会还没办法像“超市发”那样来得亲切。　　更重要的是，如果加入SPAR，就意味着要大量改造店面，无论是资金投入还是人员方面都是一笔不菲的支出，而SPAR对他的诱惑恐怕不及它带给那些二三线城市超商老板的更剧烈。一线城市的零售业已经十分发达，各家大卖场都是供应商们争抢的渠道，即便不通过SPAR这样的联盟组织，像超市发这样的一线城市连锁店也能拿到还算不错的采购折扣。　　“过去我们也尝试过大家一起下单，可是往往每家的进货方式、时间以及结算方法都不尽相同，步调很难一致。”山西美特好超市有限公司总裁储德群对《第一财经周刊》说，“加入SPAR以后采购成本马上降了三四个百分点。”　　它们开始与宝洁、联合利华等大牌厂商搭上关系，但功劳或许并不完全属于SPAR，因为这些跨国品牌也一直在寻找进入二三线甚至是乡镇级市场的机会。　　为了向本土合作伙伴们证明自己物有所值，SPAR经常组织会员到欧洲进行参观，并刺激和激发它们的扩张意图。当高效运转的欧洲超市物流中心呈现在大部分认识尚停留在仓储阶段的老板们面前时，他们的观念仿佛被格式化了一样—这里，每一种品类的规格、数量都被精确地计算、合理地存储和配送，IT系统能显示商品每一次的进出，每日生成的大量数据不>>断地被分析并形成前瞻性的用户需求分析，以避免库存积压和断货。　　“到欧洲参观过的民营超市大都强烈感觉需要建一个自己的物流中心。”SPAR中国首席代表张智强告诉《第一财经周刊》，“几乎没有供应商愿意把货品一点点分送到几十家1000平米以下的社区店里去，自建物流中心也许看起来投入巨大，但它确实是保证低成本跟高周转率的方法。”　　5月底，SPAR的广东会员东莞嘉荣超市有限公司，首期投资2亿元在东莞建立了一个华南最大的(总面积近14万平方米)零售物流基地。广东嘉荣SPAR目前有30多家门店，它计划今年在广东新增52家门店。　　当然，所有的这些费用还是由嘉荣自己承担，并不是所有SPAR会员都具有这个实力或愿意掏出这笔钱—这个物流基地足够嘉荣用上15年。　　对于SPAR公司来说，尽管扩充会员数目很重要，但它的目的并不仅仅是赚取咨询性质的会员费—尽管这家公司的运营成本很低，只需支付20名中国员工的工资和差旅费就够了，但它盈利的关键点还在于在旗下的会员店中销售SPAR自有品牌产品。　　比起零售商的角色，它更像一家制造商。在欧洲市场SPAR 30%的利润来自自有品牌，在英国这个比例甚至高达40%。　　SPAR有几千种自有品牌，从日用百货到家具都有所涉猎。它自己并不拥有工厂，而是以数量庞大的会员店作为基础招徕供应商为其代工。　　“我们告诉顾客，不用那么多钱也能有一样的好质量。”Wasmuht对《第一财经周刊》说，“我知道在信息爆炸的时代让人们记住我们的自有品牌很难，但我们可以利用SPAR组织的货架和陈列来凸显这一点，谁是货架上的明星，是由我们来决定的。”　　如果这个雪球滚起来，SPAR就能获得充足的利润。它无需支付任何成本就为自己的自有品牌找到了分销渠道，并获得从材料到代工成品之间的利润，而它的会员规模越大，这部分的利润也就越高。　　不过，限于它目前在中国有限的影响力，其自有品牌推广并不是那么顺利，只有200多种SPAR自有品牌进入了
中国市场，销售额占比不超过5%，并且多以低价为主要竞争力。在SPAR会员店，你可以买到一瓶比可口可乐便宜5毛钱的SPAR可乐，尝起来味道也不错。SPAR找宝洁的生产商代工开发的“心思”洗护系列的洗发水跟护发素每瓶只需9元。　　“中国消费者对自有品牌这个概念还不熟悉，大多数人认为廉价的商品质量缺乏保障。”Wasmuht直言中国零售市场的发展并不成熟，但依然相信将来SPAR的自有品牌会发展得不逊于在欧洲市场的表现。　　也许这家公司的想法是对的，但这样的商品更适合顾客品牌意识不强的三四级市场，再加上本地超商在当地用户中长久积累的信誉度，它才能悄悄打开销路。　　“SPAR很聪明地绕开了一线城市，为培养自己和加盟商在中国的影响力都争取到了宝贵的时间。”上海辅迅管理零售业咨询公司总经理王涛说。他认为，当沃尔玛、家乐福们的势力扩张到地方以后，遭遇战才算是开始。如果SPAR不能在三四年时间里让自己的会员快速缩短各方面的差距，那么会员能否逃脱被吞并的命运，尚存悬疑。　　“我们原则上是在每个省选择一个最有希望成为该省最大零售商的企业。”张智强告诉《第一财经周刊》，“它们一定要有深耕本地市场的愿望，最好已经是当地的佼佼者。”他表示大部分中国本土超市还不具备跨省经营的资历，一些地方保护主义也为扩张增加了困难。　　不过，类似家乐福这样的竞争对手也已开始在打三四线城市地方超市的主意。最近，这家大型连锁超市刚刚宣布与河北保龙仓合资，而后者是当地的第二大连锁超商。　　一场不同零售模式间的正面之战已不可避免。