这是一个别开生面的聚会，在北京北三环的一家餐厅，聚会者数十人，有的一口乡音40来岁，有的稚气未脱20上下，有的人不修边幅，有的人却光鲜亮丽……每个人都聊得很尽兴，他们甚至不时对他人的演讲报以掌声，多么像是一场 “传销者”的聚会。可这是">中国电商一道独特的风景——这是淘宝的化妆品北京卖家的聚会。
从那时开始，我听说一个词：货源，有正品的货源决定在淘宝能走多远，当然这专指C2C的模式。事实上，淘宝卖家的口中的“货源”究竟意味着什么？其本质是：供应链的管理能力。
一． 化妆品供应链的采、销、营
在传统的大卖场的运营中，采购、销售、营运是三个最为常见的管理词汇。采购是否能够拿到最好的品牌、最优的进货价格决定了最终的利润状况；店面是否能够通过堆头、陈列、促销等方式实现销售决定销售规模、毛利大小；营运在传统的零售中多属于店铺的管理范畴，例如：店面装修、促销执行、陈列的改变等等。
采、销、营的能力是完整的供应链的能力。
2004年，淘宝兴起之后，当时有着优势正品货源，且坚持做正品的商家目前依然在笑着，例如：小也香水，也有为了利润，真假参半的曾经淘宝最大的化妆品卖家，不点出其名字了。事实上，这一正一反的两个案例，也同时是销售和运营能力的典范。至今来看小也香水的店铺视觉，都是疏朗的，有范儿的，所以，小也的声望历久弥新。
进入2008年以后，化妆品垂直电商开始逐步出现，Eg.乐蜂网，由于坚持正品采购、销售、营运三个重点，迄今，乐蜂网非常稳健，且后劲十足。值得一提的是，乐蜂网发展的阶段性节奏十分清晰：2009～2010年以构建采购能力为主，2011年以营运能力为主，2012年以销售力为主，包括品牌传播的能力等。
进入2010年以后，由于团购的兴起，化妆品电商出现了几匹黑马，Eg.聚美优品，在传统的化妆品市场，他们创造了惊人的发展速度，两年时间做到日3万票的销售业绩。当然，还是由于供应链能力的问题，聚美优品将面临后劲乏力的局面，后文再述。
这里唯一不同的案例只有一个，是天猫。由于天猫的战略是平台架构者，在采购、销售、商品运营的层面上全部放给了品牌商（也可能是代理商/代运营商）。天猫成为了最完善的用户体验的提供者，所以，在乐蜂内部经常有这样的声音：我们的某某体验不如淘宝，从某种程度而言，乐蜂的用户体验从大众的普适化需求而言，个人认为没有可能超越天猫。当然，天猫的用户体验并非不能超越，这是个性化的品牌体验的问题，与本文主题无涉，有机会再说。
二． 化妆品电商核心采购模式
对于采购，化妆品电商主要有四种采购模式，分别为：直采模式、代理采购模式、自有品牌供货模式、水货/串货模式，如下图所示：