中型企业比大型企业在战略性扩张时要更具灵活性。
近70%的中型企业CIO认为他们的企业依然处于数字化转型的初期，审慎的中型企业在创建商业案例和降低失败率的基础上，如何才能不僵化地达成目标?
对企业高层而言，数字化转型可以帮助无缝连接业务职能和运营，并且驱动效率。但是如果对业务流程没有一个全面的理解就去改变硬件以及软件，这种转型成效甚微，这也只能让其成为项目转型失败的替罪羊。
“在转型中最大的创新是用户驱动，而不是IT驱动。”美国密歇根洲Acument Global Technologies公司的北美IT总监Vicki Harper这样表示道。“如果是这样的话，就可以在企业内迅速扩展。”
该流程需要了解业务用户的文化和知识差距，一个巨大的政治化的挑战也许远远超出了IT范畴。
中型企业CIO认识到创新和转型都非常必要，一旦走上这条路却没有用户买账，将产生不可以避免的各种程度的抵制问题。
前进的正确观念
数字化转型正在改变着人们互动的方式，升级一个CRM系统来支持销售团队将逐渐影响到财务、运营和供应链各个方面。
前加利福利亚保险资信协会(California Insurance Guarantee Association)CTO Feroz Merchiya回忆起当时他们一个业务流程自动化的测试案例(他最近刚加入了专业服务公司KAYGEN)。
“分析师和QA团队因为顾虑他们的工作而产生了抵制。”
其实该测试目的并不是为了取消他们的工作，而是解放他们的时间和资源，从而可以做更多相应其他的必要工作。
“你不得不去问做这些工作的人，给他们展示当前的流程并且分解成为原子般的小部分，这并不是改变方法论，而是改变观念。”他补充道。
改变观点
客户预期正改变着业务运营的方式，尤其是在制造业。在运营中的可视化让一些员工感觉不是很舒服。
私营钢铁制造商Artco国际集团的副总裁及CIO Damien Brennan称，加入一个消费者在线上下单一双6美元的袜子，其可以跟踪到其包裹从库房发货到门店。而对通常的销售来说，其在现场处理一个订单并期望客户按照交付计划耐心等待到货车司机通知取件那天，这种情况已经不太可行了。
Brennan解释道：“我们在公司的核心管道做得很好，我们挑出了现在最需要投资的部分。制造商并不总接触买家、物流和销售人员，但那些用户希望所有的数据都是活的。”
当转型和创新被交替使用时，创新者可能并不一定是IT团队的一部分，但他们已经对整个业务产生影响。
IT必须负责应用、提供给用户相应的权限并且管理数据，这是一种陈旧的思维。Brennan刚就任时，一些员工已经在用Smartsheet 和 Slack进行协作，而这些技术非常有效并且价格并不离谱。
“你不得不融入这些业务部门，决策流程具有包容性，但是更好的赞同意味着更快地部署。制造业的利润不像银行，任何可以省钱的地方，就更容易获得批准。”
艰巨的变革
在Acument, 谷歌套件的实施部分依靠着更佳的协作需求来驱动。绝大部分用户都是熟练的Microsoft Office用户，因此要求那些有超过20年MS使用经验的用户来改变其使用习惯是一个很大的挑战。
“谷歌的应用程序拥有不同的成熟度和结构，谷歌套件的管理在中端市场的历史延续基准来看，具有很大的分歧。”Harper认为。
她表示移出传统应用需要相当的努力也很冒险，其也同时具有未知安全风险和内部IT团队缺乏云技术相关知识，这些也都是中型企业接受创新解决方案比较缓慢的众多原因之一。最近一个250页的幻灯片需要十几位员工来共同完成，这种适时的协作在公司原来的架构中是极难实现的。
Harper认为根据她的经验，中型企业在结构上不那么墨守成规。当由上至下的改变发生时，例如新的ERP软件或者新桌面设置，需要管理层强力的支持。而在运营层面的改变则更容易获得执行层的接受。一旦Acument的基层运营团队弄明白谷歌的报表后，他们便开始自发搜集更多的数据或者推动前行。
对IT高管来说，领导数字化创新是一个多层面的过程，而不能简单地由传统ROI标准来衡量。首先，CIO必须亲自上阵管理，赋予团队恰当的培训以及工具来执行，并且持续地驱动转型。
本文转自d1net（转载）