世界管理大师圣吉：填鸭式教育害了中国企业

世界管理大师彼得·圣吉接受本刊专访　　学习型组织理论认为，一个组织应设法以共同愿景把大家凝聚起来；个人要善于将领导的理念融入内心　　《环球人物》杂志记者 苏睿　　他是世界顶尖管理学大师之一，被美国《商业战略杂志》视为上个世纪对商业战略影响最大的24个伟人之一；他1990年出版的《第五项修炼》一书，被美国《哈佛商业评论》评为“20年来最具影响力的五本管理巨著”之一……他就是“学习型组织之父”彼得·圣吉。　　10月18日，在中国访问的彼得·圣吉做客中央党校，其间接受了环球人物杂志记者的专访。　　“五项修炼”提升群体智力　　1991年的一天，美国麻省理工学院的组织学习中心，电话铃一直响个不停。正在忙碌的彼得·圣吉听说有人找他，随口搪塞道：“我正忙着，让他晚点再打电话。”但是，电话那头仍然坚持要和他通话，并对接电话的助手说：“你告诉圣吉先生，我是戴明。我想到你们那里学习一下。”彼得·圣吉一听是戴明，赶紧接过电话，诚惶诚恐地说“欢迎来访”。当时，他还只是一个默默无闻的管理学学者，而戴明早已闻名世界，甚至被日本人视为“最伟大的管理学家”——二战结束后，正是戴明的质量管理法，使日本货摆脱“劣质品”的恶名，为日本经济腾飞注入了“强心剂”。　　不久，91岁的戴明果然登门造访，与彼得·圣吉进行了一次深谈。此后，在生命的最后两年里，他不断告诉他的学生：“你们要好好注意彼得·圣吉这个人。”　　彼得·圣吉何以让这位管理学泰斗如此“牵挂”？　　1947年，彼得·圣吉出生于美国芝加哥，1970年获得斯坦福大学航天及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院斯隆管理学院，先后获得社会系统模型塑造专业硕士和博士学位。在求学的过程中，他开始思考人类组织的最理想蓝图。　　“在许多团队中，每个成员的智商都在120以上，整体智力却只有60，这是为什么？10年前名列《财富》杂志500强的公司，如今怎么1/3都销声匿迹了？”彼得·圣吉不断问自己。经过艰苦的思索，他找到了答案：组织出了问题——它不能有效地学习和成长。随后，彼得·圣吉开始寻找解决问题的方法。1990年，他出版了《第五项修炼》一书，阐述了自己的“学习型组织理论”。他主张以系统思考代替机械思考，以整体思考代替片断思考，以动态思考代替静止思考，通过一整套“修炼”，提升企业的“群体智力”，并将自己的研究成果总结为“五项修炼”：　　“自我超越”——通过不断学习，激发、实现自己内心深处最真实的愿望，并全身心投入工作，实现创造和超越。　　“改善心智模式”——心智模式是指人们认识事物的方法和习惯。一个企业成员应把所在的团队看成学习的场所和镜子，在其中发掘自身潜能；有效地表达自己的想法，并以开放的心态容纳别人的想法。　　“建立共同愿景”——共同愿景是指在一个组织中，各个成员发自内心的共同目标。一个组织应设法以共同愿景把大家凝聚在一起；个人要善于将领导的理念融入内心，为实现共同愿望而努力，并通过努力学习产生追求卓越的想法和热情。　　“团队学习”——一个组织要以“深度交谈”为起点，让所有成员都摆明自己的想法，使所有想法在团队中得到自由交流，以便共同发现更为深入的见解。　　“系统思考”——企业是一种系统，成员间细微的行动都息息相关、彼此影响，因此必须加强系统思考方面的修炼。　　学习，唯一持久的竞争力　　彼得·圣吉认为，未来成功的企业必将是“学习型”的，因为变动时代唯一持久的竞争力，就是比谁学习得更快、更好。　　1984年，彼得·圣吉到美国福特公司进行调研，结果发现了该公司“堕落”的原因。在此前的15年里，日本汽车蚕食了福特汽车在美国的很多市场份额。福特公司的管理人员于是前往日本丰田公司“取经”。行程结束后，他们一致认为：日本人打败美国人的主要原因是“日本的劳动力太便宜了”。他们还抱怨说，“日本人太狡猾”，不给他们看“真正的工厂”。但实际上，当时日本的劳动力已经很贵，而且丰田公司给他们看的也不是“假工厂”。由于丰田公司追求“精益生产”和“零库存”，所以工厂里干干净净，不像美国工厂那样有很多库存。彼得·圣吉得出结论：福特公司管理层的心智模式僵化，不能适时接受新事物，因而不敌日本汽车公司。　　彼得·圣吉还帮助一些企业解决大问题。美国克莱斯勒公司原本“不会”生产售价低廉的轿车，但学习“五项修炼”之后，其生产成本大幅下降，最终成功开发出了一种售价只有8000美元的小型轿车。原来，克莱斯勒公司过去生产的轿车，车头、车身和车尾分别采用3种不同的螺丝，原因在于各部门都想“与众不同”，以防出了问题分不清责任。彼得·圣吉指出，这是典型的“片断思考”，表明团队成员之间没有建立共同愿景。在他的指导下，克莱斯勒公司的员工很快就统一了思想，开始使用同一种螺丝，实现了“效率最高、成本最低”。　　彼得·圣吉的理论不仅适用于企业，还适用于人类生活。他本人就是一个“活到老，学到老”的人。他很喜欢中国的传统文化，认为“里面仍然保留了那些以生命一体观点来了解万物运行法则等极其高明、精妙的智慧”。2002年9月，他第一次受邀到中国讲学。2003年至2006年间，他曾4次拜访中国国学大师南怀瑾，一起讨论禅、生命与认知。现在，他与妻子、两个孩子一起住在马萨诸塞州，在教学演讲之余，仍坚持修禅、打坐、练气功。　　中国人何以偏好“学习型组织”　　环球人物杂志：学习型组织理论与传统管理理念的本质区别在哪？　　彼得·圣吉：传统管理理念不处理人们精神和集体智慧方面的事，而学习型组织理论的核心，就是一定要重视人的精神和集体智慧。　　环球人物杂志：什么样的组织才能称得上是学习型的？　　彼得·圣吉：具体来说，一个学习型组织要有激情、快乐、创造、信心、自豪，但最重要的是创新。这个组织还要勤于思考，创造一种相互信赖、团结的氛围。　　环球人物杂志：有评论说，您的著述不仅带动了美国经济近10年的高速发展，还在全球范围内引发了一场创建学习型组织的浪潮。您怎么看待这种评价？　　彼得·圣吉：(笑)这些话很难得到证明。我一直试着不认真对待这些话。我真正关注的是做事情的人和他们所做的事。　　环球人物杂志：学习型组织理论在中国也很流行，您觉得是什么原因？　　彼得·圣吉：首先，中国还处于工业化发展的早期阶段。目前，全球工业发展领域的成功管理模型，几乎都来自西方，很多方面都与中国文化不合拍。我所提出的管理模式，可能更适于中国文化。其次，中国传统哲学认为，可以通过个人的发展来实现组织的发展，而这正是学习型组织理论所倡导的。我的理论和中国文化有相通之处，当然会让中国人有贴近感。　　环球人物杂志：学习型组织理论在中国应用时遇到的最大问题是什么？　　彼得·圣吉：根据我的经验，要推进大规模的变革，最重要的就是发展真正能协作的学习型组织社群网络。但现在，这种网络在中国还很少。最大的问题是中国人习惯了被动的填鸭式学习，缺乏主动思考的习惯。我在中央党校演讲时曾问学生：“学习型组织对你们意味着什么？”他们一下子就被问“傻”了，根本答不上来。我觉得，中国对学习型组织的理解仍流于表面，实践工作远没有开始。