本土企业处于快速成长期，发展的动力和愿望更加强烈，任何员工都有机会成为中层、高层的管理者，参与公司的战略决策、新业务开拓等，而这样的发展空间恰恰是外企很少能够提供的。
虽然2009年的全球经济因受金融危机余波的影响，许多行业仍处于震荡休养期，但对于医药行业来说，却是一个“整合并购年”。国际上，先后发生了辉瑞制药对惠氏的并购、默沙东对先灵葆雅的并购、罗氏对基因泰克的并购等兼并收购的大手笔；在国内，也有国药集团与中国生物的联合重组，上药集团与上实医药的资产整合等，而复星医药、双鹭药业、云南白药、先声药业、天坛生物等在2009年也是动作频频。
伴随着医药企业整合并购的加速，原本就在人才争夺上相当激烈的医药行业，更是在2010年爆发了人才争夺战。
行业的高速发展，必然带来对医药专业人才的大量需求。另一方面，由于受到医药专业人才培养模式滞后、培养规模偏小等不利因素影响，国内医药人才的供给速度远远达不到行业发展的要求，医疗人才缺口巨大。
“人才是医药企业的核心竞争力。”上海市生物医药行业协会副会长陈少雄在2010中国医药行业人力资源管理高峰论坛上表示，中国医药行业的人力资源管理面临着人才特别是稀缺人才的引进和培养、管理层的领导力开发、薪酬福利体系优化、企业文化整合等多方面的挑战。
爆发式增长与激烈人才争夺战
在叶文玉看来，用“爆发式增长”最适合形容她所在的医药行业未来5年的发展。作为中国勃林格殷格翰公司人力资源部副总裁，叶文玉预计未来5年内，勃林格殷格翰在中国的员工人数将从目前的2000人左右增长一倍，达到4000人左右。
高速增长的需求在今年上半年已经显现，医药英才网最新发布的一份人才需求报告的数据显示，2010年上半年，中国医药行业人才需求较去年同期上涨了 19.9％，营销人才、质量管理、中医科医生、护士／护理人员、生物制药类人才成为上半年医药行业的前5大热门职业需求。其中，营销人才的需求量最大，占人才需求总量的19.9％，较2009年同期增长了30.4％。
“人的因素是众多商业成功的基础，对其轻视者必将失败。”传奇色彩的亿万富翁Richard branson的这句话，受到了上海生物芯片有限公司CEO李跃的推崇，“医药企业更是如此”。
“既了解医药知识（临床或者药学专业知识），又懂得营销及品牌管理的人才，是我们最需要的。”桂龙药业市场总监尹朝木表示，医药行业在人才引进上，有着鲜明的行业特点，那就是对复合人才的需求，但是往往这类复合型人才的数量比较少。
尹朝木介绍，在过去很长时间里，医药企业的市场竞争并不充分。从企业的角度看，生产的药品品种一般都比较单一，市场营销资源主要集中在渠道层面（经销商、大包商、医院及药店等），以及大量的广告投放；从市场的角度看，竞争者数量也比较少，竞争的程度并不激烈。
而近几年，随着产品同质化的加剧、竞争对手的增多、药品开发周期的缩短、大量仿制药品的涌现等，医药企业的市场竞争越来越激烈。
在激烈的竞争中，医药品牌的重要性逐渐凸显，渠道营销的作用也在强化。随着企业对品牌建设的日益重视，对渠道投入的逐步加大，对医药从业人员能力的要求也在不断提高。
“对人才的要求更高，相应的人才越稀缺，也就造成了行业内激烈的人才争夺战。”陈少雄认为。
忠诚度低 跳槽频繁
叶文玉在筛选应聘者简历的时候，发现了一个以往少见的现象，就是这些80后或85后的应聘者，在每个企业呆的时间都比较短，有的甚至一年就要换一份工作。
而翰威特公司去年做的一份调查报告显示，导致员工离职的第一个原因是“没有足够的成长机会”。这让叶文玉感到很不解，在中国这样高速发展的市场背景下，怎么会没有足够的成长机会？
后来她发现，“80后的员工对企业的忠诚度普遍比较低，比如说在这个公司做了3年，没有得到提升，另外的公司说我这儿行，他就从A公司到B公司，只是因为觉得有更好的发展机会。”
在所有的医药企业岗位中，叶文玉认为，医药代表是一个关键角色，他是产品和医生之间的沟通桥梁，企业需要把产品最新的知识、行业研究信息传递给医生。尤其在跨国公司舞台上，能够同时具备很好的沟通能力、专业知识与战略思维的医药代表非常之少。“如何找到像这样的合适销售人员是所有同行都关心的。”叶文玉说，这样需要长期工作经验的职位，往往因为稀缺，很容易被同行企业挖来挖去。
“虽然我们被评为最佳雇主企业，但是我们的人员流失率很高。”先声药业的副总裁兼培训发展部总经理栗庆森坦承，和外资企业相比，本土医药企业的薪资水平相对较低。不过，他认为，本土企业也有对人才的吸引力优势。
本土企业一个鲜明的特征就是，企业处于快速成长期，可以为人才提供更加广阔的舞台。因为外资医药企业的中国公司更接近于销售公司的角色，人才的发展空间有限，有时候还存在“天花板”现象，比如很少有本土经理人能够调任外资企业的国外总部，进入核心管理层。
而本土企业正处于快速成长期，发展的动力和愿望更加强烈，任何员工都有机会成为中层、高层的管理者，参与公司的战略决策、新业务开拓等，而这样的发展空间恰恰是外企很少能够提供的。
如何应对被“助长”？
普通员工从基层做起，短时间内成为中层，接着又快速进入高层，参与公司的战略决策，栗庆森说的这种情况，在医药行业迅猛发展而相关人才却又极度缺乏的中国，其实并不少见。
“有的员工大学毕业刚2年就做了项目主管，在国外这是不可想象的事情，但在中国就是这样。我们提供的晋升机会要比其他国家的同行快很多倍。”叶文玉说。
但是她也发现，因为爆发式的增长而仓促上阵的管理层，“经验很差，或者根本没有什么经验。”
怎么解决这个问题？叶文玉在《从优秀到卓越》这本书中得到的启发是“先选好乘客，再开车”。该书的作者吉姆·柯林斯通过研究历史超过百年的跨国公司发现，这些公司之所以能够成为“百年老店”，一个原因就是因为它们先选择合适的人才来经营企业，再谋求企业的长远发展。
“所以要花很多时间来把人选对，再开车，保证我们旅途的方向是正确的。中国有13亿人口，有很多人排队等着上车，关键就要看企业选谁，以及怎么选。”叶文玉说，“选对人就使企业成功了一半，尤其是一线的管理人员，一定要选对。”
其次是要拓宽招聘渠道。医药行业有经验的人非常少，所以要把眼光放长远，应届毕业生虽然没有经验，但是只要企业能够选好、培养好，也可以成为非常好的资源，而且可以建立人才梯队。
令叶文玉印象深刻的一件事是，勃林格殷格翰从排名更靠前的医药公司引进的一些人才，有的在公司呆了几个月就被淘汰了，正是因为他们心态没有摆正，认为自己是从更大的公司过来的，做的都是主流的大产品，比勃林格殷格翰做的普通产品，如治疗高血压、关节炎等药品要复杂；而且接触的客户也要比勃林格殷格翰的客户高级。因此工作中带着傲慢的态度，不可能一天跑几个客户，缺乏勤奋度。
如果人没选对，车就开了，那当中停下来，不仅这个人还要再另外找车上，而且公司也会有损失。“
如果员工愿意留下，而且也很敬业，那怎么培养、发展他们，以提高组织整体的胜任力？辉瑞营养品有限公司资深培训与发展经理季菁认为，要提升员工整体的能力素质和业务水平，首先是要加强对管理人员的培训，要使管理队伍的知识和理念做到与时俱进。
辉瑞在给管理层做培训的时候，重点突出两点：一是集中专门时间，重点分析80后、85后员工的心理特征和行为模式，阐释如何管理80后、85后；二是如何做好高潜力员工的发现、培养和激励，重点放在建立人才梯队，为他们构建足够大的发展平台。