电商世界的战争最后不是以“砰”的一声结束，而是一连串的“噗”。一旦你选择了这条路，就不要指望一朝一夕与对手决战，这是一场不断抬高盈亏平衡点的长跑，大量既无法在成本，也无法在差异性上做出优势的公司，将在类似 亚马逊 、淘宝这样的挤水分过程中蒸发掉。
从眼下最受关注的事件入手：从2009年淘宝开始在11月11日推出光棍节，也就是所谓的“网络购物狂欢节”开始，这一天几乎成为所有电子商务网站证明自己主流位置的年度考核日。也许 阿里巴巴 原本就是希望用这种方式，将更多紧追它的网站和创业者们，远远抛在后面。
实际上，这一疲劳战术确实在一定程度上奏效了：包括当当、凡客在内的一些曾经的知名和主流网站，被拖得上气不接下气。当然，上气不接下气的，也包括淘宝的商家和快递公司。
表面上，对商家和快递公司，这是难得的做大生意的机会，但为了在有限的空间抢到一个重要的位置，要么机会微乎其微，要么不得不冒着花血本的机会，这一非常规事件的影响，可能还包括透支用户的购买力，从而使一些商家丢掉本来在日常的交易中属于其的生意。
对快递公司而言，虽然短期可以增加送货订单，但他们中的很多可能本不缺订单，而非常规的送货需求，不但会损害用户对其的印象，还会破坏其运营管理的有序性。
这一“节日”的另一遗产，可能就是在用户的网购行为中增加了一项固定的预期，而这个预期不仅会使淘宝自身受益，还会惠及整个行业，因为这一天相当于电商行业（也许如果愿意，还包括实体零售商）每年一次大规模处理库存、调整品类、检验各自综合交易支撑能力的时间，这相当于是对不同电商机器每年一天的清淤检修。
从某种意义上看，这一天里发生的一切，就像电商世界中惯常的战争形式——虽然这也许不是这一天的发明者 马云 ( 微博 )和他的阿里巴巴最初的目标，他们很可能希望借助这项精心策划的游戏规则迅速完成洗牌——这里不会有“砰”式的瞬间解决，只有无休止的“噗”声。
首先，一些电商，在应对这一天时，都总是力求在产品的丰富性独特性和价格竞争力上领先，而前者用户价值开发能力有关，后者则取决于一家电商整体的运营能力，这两方面又都包括对信息死角的消除、将其与特定时点人匹配的能力。
比如，在用户价值开发方面，理想境界是针对每个用户的任何瞬间需求提出及时解决方案，而在运营效率方面，则又要求通过信息的合理匹配，在成本和回报之间寻求最佳整体平衡点。
而另一些电商，则更可能只是希望借机消化不良库存，吸引一些新用户，甚至仅仅出于防御——因为当别的电商都在这样做时，如果不摆出这样的架势，既让消费者失望，也会传达公司缺乏实力的印象。当然，那些借机浑水摸鱼的短视之举，本就不在本文的考虑之列。
于是，这里就涉及到两个问题：一是沿着拼产品/服务-价格的道路，是否能够决出最后的赢家，二是类似的大促销对用户的影响到底有多大，更广泛地看是它到底会如何影响电商公司的市场价值。
在回答第一个问题之前，先看看这个行业公认的全球最优秀的公司之一亚马逊的表现：它目前的市值超过1600亿美元，按最近四个季度的业绩计算的市盈率超过1200倍。
亚马逊在2003年首次实现年度盈利，但它的盈利状况并没有随着规模和竞争力的增加而掉头向上，而是一直徘徊在小幅盈利和小幅亏损的边缘。比如它过去六个季度的净利润分别为：盈利700万，亏损2.74亿美元，盈利9800万，盈利8200万，亏损700万，亏损4100万。
具体指标为：截至9月30日的这个季度的收入为171亿美元，同比增长24%，毛利率为27.7%，物流等履行成本占收入的12%，研发及内容成本占10%，市场费用占4%，运营亏损2500万美元；过去九个月的收入同比增长了22.7%，毛利率为27.6%，物流等履行成本占11.6%，研发和内容成本占13.3%，市场费用占4.1%，运营利润率为0.5%。
2007年（也就是五年前），亚马逊的年度收入为148亿美元，不及最近一个季度的收入，但规模的成长并没有导致成本的下降，比如2007年它的履行费用占比为8.7%，研发及内容成本占比为5.5%，市场费用占比2.3%，都远低于现在，毛利率为22.6%。五年来，亚马逊在三项费用占比上提高了9.5个百分点，而毛利率却只提高了5.1个百分点。
再来看看亚马逊最大的竞争对手沃尔玛（对用户而言，真正在乎的是获得的总体价值，而非获得的方式）：截至7月31日的季度沃尔玛收入1170亿美元，同比增长2.3%，毛利率25.3%，运营、销售、一般及管理费用占比为19.4%，运营利润率5.8%；过去六个月收入同比增长1.7%，毛利率为25%，运营、销售、一般及管理费用为19.1%，运营利润率为5.76%。
设想，如果亚马逊为了假想中的“砰”式的解决战争方式，而采用价格战，则沃尔玛也可以跟进——虽然它的毛利率比亚马逊低两三个百分点，但它的运营利润率要高五个点以上，即便牺牲两三个百分点，它还剩两个百分点的运营利润。
如果亚马逊认为自己的地位足够牢固，采取提高毛利率的做法（无论是压低进货还是提高售价），则非但沃尔玛、供应商和消费者不会同意，而且更多的中小参与者可能涌入这个行业，因为对于它们的投资者而言，亚马逊的盈利空间越大，留出的空间也就越大——它们只需接受比亚马逊的股东低一些的回报率，而且如果这个空间又超过了他们能够接受的最低预期回报率。
亚马逊所能采取的最佳策略，可能就是努力保持微利，这样就能将大量意志不坚定、投机的竞争者排除在外面，并通过扩大销售额以摊低平均成本——虽然在过去几年这似乎没有成为现实，此外，传说互联网可以提高效率，那么亚马逊应该可以试着提高其总的资产周转率，虽然2012年沃尔玛的总资产周转率为2.3，亚马逊仅为1.88。
目前可见的亚马逊的最大优势，是它的增长速度是沃尔玛的十倍以上，而这代表着用户从沃尔玛这样的线下购物模式（虽然沃尔玛已经开始网购，但我仍然将其看成线下店的代表），转向网上购物的速度。换句话说，亚马逊只能寄希望并等待用户行为的改变，而且努力使自己在这场行为改变中处于有利的位置。
这就可以解释类似双11大促销这样的行为对企业价值的可能影响：它可能会加速用户从线下向网购的转移速度，这会增加处于领导地位的电商的价值。
虽然用户的这种偶发刺激性的购物能有多少转变为一般性的行为、能对促销网站产生多大忠诚度还存在疑问，而且即便用户最终使线上购物成为一种固有行为，也还面临着通过何种方式的问题，因为现在移动购物已经成为最重要的新方向之一，而类似淘宝这样的传统领导者是基于PC互联网建立起来的。
但不管怎么说，一旦你选择了电商这条道路，就不要指望在一朝一夕间与对手展开决战，从某种意义上讲，这是一场不断抬高盈亏平衡点的长跑，大量既无法在成本，也无法在差异性上做出优势的公司，都将在类似亚马逊、淘宝这样的挤水分的过程中被蒸发掉