（本文发表在《真情家具》杂志2014年3月刊上）
2013年双十一购物狂欢节，居然之家电商如期上线，取名居然在线。
恰逢双十一节前夕发生了线下19家中国最大的家居商场连锁联合抵制天猫双十一节借线下商场实施其O2O计划的事件，居然在线在此敏感的时间登场亮相，不免令人对其选择上线时间背后的用意进行一番揣摩。
不过我所关心的是，并非居然在线选择何时上线，而是居然在线与以前传统家居商场所做的电商有什么不一样。我们研究居然在线的意义也在此。
对居然在线“四同”的质疑
早在居然在线上线前，我们就知道了居然在线的实施方案，其中一个最显著的特点，就是所谓的“四同”。
“四同”是居然在线的战略发展方向，事实上是对居然之家电商平台与居然之家商场之间关系的概括，即线上线下“同一经营实体、同一产品、同一价格以及同一服务”。
这个“四同”的经营理念一出，顿时引起了不少怀疑甚至嘲讽，认为这个“四同”的理念有悖于电商发展的基本概念，甚至有悖于目前线下家居商场的经营现状。
比如说，“同一价格”这个概念就很不现实。首先，目前家居行业基本上没有实行全国统一价格，甚至都没有实行明码标价。现在居然在线要实行线上线下同一价格，这不仅要明码标价，而且还要全国统一价格（当然这是误解）。这怎么可能？
其次，即使居然在线实现了线上线下同一价格，那么请问：同一的是线上价格还是线下价格呢？
第三，因为居然在线同一的很可能是线下价格。那么，如果在线上标线下价格，线上商城究竟还要不要卖货呢？
居然在线规划试图打破现今家居电商最流行可能也是最有效的线上线下产品价格”双轨制“。在纯电商（如天猫京东，我们称之为传统电商）人的眼里，居然在线是传统企业不懂电商的产物。在许多已经做过电商的传统家居渠道同行们的眼里，居然在线的“四同”也是不可理喻。
那么，居然在线又为什么要采用“四同”的原则呢？
为什么要“四同”？
其实，要回答居然在线为什么要采用“四同”的原则，首先要了解居然之家为什么要做电商。
居然之家为什么要做电商呢？我们来看看居然之家总裁汪林朋是怎么认为的。
“居然在线的诞生，就是为了保护经销商”。在2013年11月5日居然在线上线的发布会上，汪林朋开门见山地表明了居然之家进军电商的目的：“如果你们（经销商）不做电商，不用五年，也不用居然之家淘汰，你们自己就会消失”。
当然，这是汪林朋动员居然经销商积极参与电商建设的宣传，但从中可以得到一个重要的信息，就是居然在线的主体是居然之家的经销商。这也是“四同”中的第一个也是最重要的一个：同一经营主体。
“线下实体店必须上线将成为居然招商的条件之一。”在汪林朋看来，在电商竞争压力下，如果居然之家的经销商不主动发展电商，最终都将会被淘汰，或沦为厂家的线下搬运工。
表面看来，居然之家的电商是为了保护其经销商，但是保护经销商也就是保护居然自己。皮之不存，毛将焉附？如果经销商都不存在了，居然之家又安在？
所以说，“同一经销商”不仅是解决居然在线的主体问题，更重要的是，它回答了传统家居企业为什么要发展电商这个极其重要的问题：增强企业的核心竞争力。而在此之前很多传统家居渠道做电商都没成功的一个根本原因，就是未能正确认识这个电商发展的根本目的，而是为了做电商而电商。
同一服务是同一经营主体的延伸。而同一产品和同一价格，则打破了大多数家居企业发展电商“双轨制”的惯例。其实质，也是遵循“增强企业核心竞争力”的原则。因为如果是“双轨制”，即使是同一经营主体，那线上线下也是两个不同的业务，线上线下很难融合，企业的核心业务难以通过电商得以增强。
由此可见，居然在线的”四同“原则，实际是居然之家对其电商发展目的的具体表述。
商场电商化
由于有了“同一经营实体”的严格定义，所以居然之家的线上线下有着十分密切的关联。简单地说，线上商城是线下商场的映射和延伸。
早在2012年底前，我就提出了“商场电商化”的传统渠道电商发展的思路，并用“让商场插上电商翅膀”来形象描述。应该说，居然在线的战略发展思路，与我的“商场电商化”的思路基本是一致的。
有人把电商总结为“以低价在网上销售”。这是不正确的。因为电商的本质，是通过联网的信息互动，向家居消费者提供我所谓的家居商品“前置性导购信息”（可阅读我关于家居电商营销链的相关文章）。而该“前置性导购信息”的提供，将成为互联网时代家居渠道竞争的关键。
商场电商化，正是为传统商场配置“前置性导购信息”，是互联网时代家居渠道终端的电商化再造。而”四同“只是这个商场终端再造的基本框架。
应该说，居然在线通过”四同“的基本框架，构建起传统家居商场电商发展的O2O模式。
居然在线的O2O模式
现在O2O模式很热，大家也都知道家居电商发展必须依靠O2O模式。但是O2O只是一个统称，不同的家居电商应该根据自身发展的特点来改造适合自己发展的O2O模式、比如美乐乐的O2O模式与居然在线的O2O模式就不一样。
居然在线O2O模式的基本特点，就可以用”四同“来概括，它体现出很强的区域特性，并且具有显著的以线下为中心的特性。
一般我们说O2O模式，都是从线上往线下走，可是居然在线的O2O模式，却是从线下往线上走。两个不同的方向，决定了O2O模式中的基因不同主体也不同。我打这样的比方：美乐乐的O2O模式如空军需要地面部队，于是发展了空降兵。而居然之家如陆军需要空中运输和火力支援，于是发展了陆军航空兵。虽然随着时间的发展这两种不同O2O模式之间的差异可能会模糊，但是基因将依旧存在。
那么，在“四同”的框架中，居然在线的O2O模式又有什么样的特点呢1？
首先，是居然在线这个O2O模式中线上与线下的关系是：线下业务是主业务，线上业务必须围绕线下业务展开；
其次，因为线上线下是同一个经营主体，所以对居然经销商来说，线上线下并没有十分明显的区分，居然在线应该只是居然之家营销功能的延伸；
第三，因为线上线下同一经营实体，所以居然在线具有很强的区域性。也就是说，居然在线是通过实施一区一经销商的方法来遵循“同一经营实体”的原则。
第四，同一价格实际是打破电商“双轨制”的关键，因为线上线下产品“双轨制”实际是线上线下不能同一价格所造成的。应该说，同一价格是居然在线“四同”中最为关键的一点，它保证了线上线下同一产品的可操作性，也确保了线上线下业务的同一性，从而使得线上线下融合的O2O。
第五，居然在线的线上商城有别于京东天猫那样的商城，因为线上业务开展的依据，不是线上能做什么，而是线上能够为线下做什么。就目前来看，居然在线的线上商城不一定非要卖产品，而是充分运用互联网“联网信息互动”的本质，主要作为线下商场“前置性导购信息”的提供者。比如说：商铺及商品展示、促销活动展示、线上流量对线下的导入、等等。
最后，O2O往往只是概括一个业务模式，能够从线上走到线下。而居然在线所实施的O2O模式，其实质是业务线上线下一体化的组织变革。据了解，居然之家在集团层面成立了线上线下一体化的推进小组，跨“线”共同推进居然商场电商化的工作。
实施O2O，依然分线上线下。而线上线下一体化，则是要将线上线下融合为一体，最终消除线上线下的界线。
居然之家电商战略讨论
由于居然在线上线时间太短，其业务才刚刚开始，所以无法展开来对其所开展的业务进行详细描述，本文主要集中在对其电商战略的探讨上。
首先，居然在线“四同”的电商发展战略，究竟能够帮助居然之家获得怎样的竞争力？
我们说传统企业电商发展目的只有一个，就是帮助增强企业的核心竞争力。对居然而言，其电商发展的竞争实力增加表现在两个方面：一是针对如红星这样的传统竞争对手，由于有了线上的武装，所以更具竞争力；二是针对来自电商的侵袭，居然更具防御能力。
其次，居然在线的电商战略发展中最关键的成功要素是什么？我总结传统企业发展电商的四个基本原则：一个基本目的；一项核心业务；一场组织变革和一场持久战争。前面已经分析了居然在线的战略目标和核心业务。战略目标是经销商的电商化，实质也是居然商场电商化。而核心业务，则是以线下业务为主展开，不是搞线上线下“双轨制”。
居然把这场电商战略看作是一场变革。居然在线总经理汪小康认为，一种新事物从出现到被接受，中间一定是一个各方角逐、磨合、融合的过程。要推动变革必须取得利益相关者的信任、理解和支持，尤其是上头和下头的支持，下游厂家、商家是这场变革的关键角色。“最难的是统一内外部对电子商务的理解。”汪小康说。发展电商已是共识，但怎么做才能既迎合未来、又把握现在是难点。因此，2014年作为居然在线的“线上线下一体化年”，培训商户是头等大事。居然在线将对所有商户的一把手和操盘手进行培训。
“提前卡位，是主动求变。”居然在线总经理汪小康对媒体说：从时点上看，触网并不是十分迫切的事情，但从战略上看，这已上升到集团层面。
“如果我们开始考虑利润，那说明我们的模式错了。”汪小康说。销量和流量并不是目前他线上平台最关心的事情。居然在线作为非营利性平台，承载最多的是服务。最终想要达到的结果是，居然在线不存在了，居然之家整个集团实现互联网化。
显然，居然在线对电商发展的从容，让我们看到了一个完全不同的电商发展节奏。我们从汪小康的谈话中，明显感到电商发展的长期目标和态度。这是一种准备打持久战的态度。
可以看到，居然在线的战略与我们所确定的传统企业发展电商的原则是如地吻合。
这是我们首次尝试对居然在线的电商模式进行研究。随着居然在线电商的发展，我们将在以后对居然在线进行进一步的深入跟踪分析，以揭示