我们怎样推动产品体验？
体验是一件很难的事情，大公司里，它的难点不在于我们找不出改进体验的方向和方法，而难点往往在于如何让体验这件事情能够在跨BU跨团队的合作中做好。
作为一个庞大的公司，拥有为数众多的团队和产品，一个产品的高度和好坏早已不是一个英明的领导可以一手提起的了；当领导们意识到，各产品PD的智慧和高度已成为了制约产品向上发展的瓶颈时，如何为产品或者产品PD赋能，从信息、建议、决策等多个层面为他们提供帮助，让他们感受到来自公司的“中台力量”支撑呢？我们应该怎么样系统性的，全面的提升公司的产品体验呢？
这个问题说到这里，体验发展中心的大BOSS很玄乎的讲了一句话，这不是产品或者个人的问题，这是整个公司产品基因的问题；TA很难，但我们需要一起推动公司产品基因的改进。
是的，听着是灰常玄乎的，灰常不容易get到领导的这个点，但是在这种高逼格的句式中，字里行间都流露出了一个字——这事儿很难。
从大公司领导的角度来看：体验很重要，体验很麻烦，那就成立一个团队来搞定TA吧。让这个团队来负责，让这个团队来推动全公司的产品体验提升。网红大卫张曾经和我聊起过，大公司解决问题很少从能力提升入手，擅长从外部找一些银弹，擅长以成立专属部门的方式来解决公司级别的系统性问题。可想而知，被这个标题吸引进来的人，都是来找银弹的。
如同所有的布道师、敏捷教练一样，我也很想呐喊一句“没有银弹”。但我总觉得下面我想给大家分享的这种全局性推动产品体验的方式还是挺具备普世性的。就和蚂蚁金服的普惠金融一样，TA也能够服务于各类微小而美丽的团队。
下面，我会从“道”的层面讲讲，我们是怎么全局性推动公司产品体验发展的。
在推动产品体验发展这件事情上，我们公司经历了三个阶段；和辩证唯物主义的三个阶段类似，我们也经历了“感性认知”、“以德服人”、“理论指导实践，知行合一”的阶段。
感性推动，你改不改，不改我就…
2015年年初的时候，公司的体验发展中心开启了一项“客户代言人计划”，部门首先通过社招、内部转岗等方式，发展了一群人有志之士，作为客户代言人。
这是一个什么样的团队呢？客户代言人，定位就是“最能代表客户、最懂客户”的团队。
在“客户第一、客户是上帝”的光辉照耀下，广大客户代言人怀着以前热血像下乡的知青一般，带着改造后进腐败的组织和产品而来。骚年，去找你们感觉不爽的东西吧，找到就让研发团队、产品PD去改，推动产品改进的丰碑上有你的大名，广阔天地大有可为啊！
像最前面讲“术”的时候提到的，每个人、不同职业背景的人，心中对“体验”的认识是不同的，即使你已经掌握了十八般武艺，在PK过程中还是经常会出现公说公有理、婆说婆有理的情况。
在这个阶段，各路红卫兵们由于缺乏专业深度知识，提出的很多体验问题即使打着“我就是SB用户”的旗号也会直接被Pass，和研发团队的合作关系逐渐势如水火。
小妹妹们常常被教育的是，“你的问题能代表多少用户？”、“你的问题死人吗？”
小妹妹们常常被教育的是，“你的问题能代表多少用户？”、“你的问题死人吗？”
以德服人，你服了么？
客户代言人们，发动了一切可以发动的力量，拿到各种数据，证明自己发现的体验问题影响确实很大；并且为了提升采纳几率，还写出了确实很好的改进建议和方法。
这样的例子：“xx宝咨询到账时间的热线咨询量大约每天2000，通过在转账时提示正真的到账时间是次日还是2小时，可以降低日均服务量到800；建议在转账交互过程中加入提升”（数据是造的，不过这个简单的改进建议大概也是能够提升60%的效果）已经灰常以德服人了吧，改进方案尽量简化，怕累死程序猿；价值也帮忙想好了，怕程序猿不想做。然而从程序猿的角度看，别说还要新建迭代做功能了，前台改个文案的时间都懒得动手，这世间我还是做领导布置的新业务吧。
虽然PD、程序猿心里也不得不默默赞叹，GRD确实专业啊，这个问题我尽无言以对。
被以德服人后，就只好使用拖字绝，降低优先级，半年后再说吧。而且，SOA环境下，怎么会让你推动我来改进呢？我的东西我做主，改进是我自己的，你们只有建议权，没有决策权。
看起来，谁都无法推动产品体验改进了，产品PD直接决定产品生死和高度？在大半年的试错路上，我们还是发现了一些比较好的案例：
一.领导直接出面说要改：
去年我们团队出现一个线上问题，也不算BUG，就是几个页面在手机上切换起来不怎么流畅，刚好领导用了之后感觉体验不好，大半夜的电话通知到相关负责人。苦逼程序猿和产品汪大半夜屁滚尿流的起来，做缓存、做图形压缩、做引用资源裁剪，然后第二天一大早在领导上班之前完成上线，并在领导上班后进行汇报……
这虽然不是一个很良性的推动例子，但能够证明在问题的优先级提升上，权利性沟通能够起到很大的作用。然而，并不能把所有体验问题的推动都通过领导这个渠道来进行。领导这类物种是产品汪PD、研发程序猿更稀少的。
二.在公司层面形成舆论，大势所趋：
公司上线了一个“新型电话认证”的产品，让用户拨打一个看起来像是一个私人电话的号码进行身份认证。公司一直对外宣称95188为唯一热线，这种拨打私人电话号码的体验确实很差。
在问题推动上，客户代言人首先直接有理有据的尝试向程序猿和产品汪提出改进，得到的反馈不太好，没有得到正面回答。然后和我们一起在公司内部的社区平台上针对这个产品问题展开了讨论，引入了几十名不同职业的同学进行交流，大家在交流过程中，形成了舆论导向、舆论压力，也众筹出了多种改进方案。而到最后，几个BOSS参与讨论并进行了点赞，表示“可以一改，感受到了大家一起的力量”。
当大家都在谈论、并且最后领导进来进行授权的时候，大家其实是巧妙的制造了一个属于“救世主”的舞台，让人产生一种“这真是一个公司生死存亡的问题，如果有人来搞定一下多好啊”的错觉。对应业务的PD、程序猿很快边出现，表示看到了大家的各种建议，也给出了自己的解决方案。
在第二种推动体验问题的改进方式上，我们收集了不少的成功案例。
我们发现，形成一个“体验交流社区”，形成一个“透明决策媒体”，是能够发挥公司级力量的一种方式，至少能够帮助PD众筹到业务所面临的问题和解法，还能通过舆论的形式来进行问题优先级的重新定义。
所以我们认为，我们找到了一种新的方式来推动公司层面产品体验的全面改进。
而这正是我们需要建立的中台能力，将各路微小的声音聚集在一起，从量变走向质变。
形成舆论、形成社区，发挥渠道力量
我们认为，我们要构建一个舆论平台、一个社区平台、一个透明媒体，让每一个微小的声音得到认真的对待。我们要做媒体，要做让群众发声的媒体，要做围绕产品体验内容的媒体，要做改变公司产品基因的媒体。
这个时候，无数革命先烈、先驱、先进人士们灵魂附体，我们不是一个人，不是一个人……
这样做有一些特点和好处：
1.社区化
和论坛不同，内容聚焦产品体验问题，围绕主题进行交流，内容质量有所保证。
2.透明化
发现问题的人，提出改进方案的人，拍板执行的人都可以在一个线上平台中快速的进行信息交换和沟通。围观群众也能渐渐受到各类高逼格大神的感染，学习到相关知识。领导也可以参与一些问题的最终的决策。创新人士也能有渠道发表自己小确幸的建议。而由于平台透明，所有的优先级决策都会在全员快速讨论、点赞等形式下，进行重新评估。
3.可追踪
产品问题改进被线上化记录后，就能进行很多的回溯了。“哪些产品优化、运营活动优化是帮助产品提升的”。和面向研发体系的JIRA不同，这个媒体更像一个能够直接和“客户”进行信息交换的平台，能够缩短研发闭环，提升效能，缩短问题响应时间，改善客户感受。
TA大概就像这样，一个类似神车之家、今日头条一样的信息平台。
通过栏目分块儿，让大家聚焦于产品体验问题的讨论与处理、产品及其竞品的信息交换、以及各类产品大神的自媒体公众号支撑。
响应国家“大众创业、万种创新”的口号，我们通过平台、渠道的力量，围绕产品体验的优化，激发公司不同职业、不同层级、不同知识背景的人参与到“全民体验”的大潮中，为公司产品基因的改进贡献自己的力量。
体验的趋势与未来？
当你在谈产品体验时，我在谈生态
我们所面临的问题域会让我们陷入泥潭，我们经常在自己擅长的领域里面做出局部最优解，而很少能够站到更高的层面做出全局最优解。
不同职业背景的读者可能在术的那一章中的某些部分会感到有所共鸣，因为很可能正好切合了你的日常工作。例如被产品汪、交互设计狮等虐通宵之类的。
回顾一下上面的故事：掌握了术层面的十八般武艺是帮助产品改进的基础；学会以德服人是让自己对产品改进进行更深的思辨；而产品体验的持续优化、改进、交流、信息层面的互通互补，是需要一个平台、一个生态来承载和孵化的。
我今天试图从道的层面给大家讲述，体验是一个谋求全局最优解的问题，TA需要系统性、生态型解决方案。
在构建体验生态时，我和团队主要抓4个东西：种群、环境、食物链、利他。
种群
一个健康的生态圈，需要物种繁多。通过运营团队的力量，我们在短时间内吸纳了全集团1/5的人群，1/5的业务团队，覆盖了几乎所有的职位、层级，日活比例达到12%，处于行业产品平均水平；在这样的基础上，能够让我们的平台具备百家争鸣的体验氛围、透明的内部舆论氛围，大家都来讨论、交流、互动和公司产品相关的内容，群策群力，让体验社区作为中台能力为PD、产品团队提供支持和帮助。
环境
而在物种繁多的基础上，平台聚焦产品体验相关的内容，为用户赋予“渠道的力量”，让每一个微小但有建设性一件的声音可以被大家看到，不会因为层级低而被忽略。
平台要给人微言轻的人们赋能渠道力量，不以恶小而为之、不以善小而不为。
在社区的氛围上，栏目的开设围绕“高质量、高频率、高互动”三个方向进行内容生产。
渠道建设诸如PC门户网站、手机APP、电梯电视、厕所看板、线下运营活动等传播渠道。
食物链
在我们的平台上，我们给每一个人赋予了“舆论和渠道”的力量，
我们官方构造了一条最主要的食物链，并让他在“内部舆论监管之下”，加速了反馈。
我们最主要的食物链就是，提问、讨论、申领、解决，通过对这条主要“食物链”的运营，加速他的运转效率，让帮助产品体验改进的闭环转得更快。
自从官方在平台上维护问题反馈跟进的这项主要事宜之后，问题认领效率从几个月降到了几小时，问题的反馈人数也从几个专职人员变成了全公司的人员。
而作为一个生态，需要推动不同“食物链”的演进，这是参与者、用户的力量。给他们一个平台，就能演进出意想不到的东西。
利他
作为生态圈，我们一定要谈这是一个利他的生态，服务谁、为谁带来价值。
To B，扩大信息反馈渠道，加速问题改进闭环，帮助产品成长。
To C，促进团队转型、促进新技术发展、成就大V自媒体。
就像马总经常说的，淘宝现在已经不说我的交易量、我的商品、我的渠道覆盖，而我们能说的是一些有情怀的事情：“帮助数百万下岗职工再就业，帮助数千万残疾人重获新生”。
按照情怀的模式造句，“我们要成为伯乐，帮助大量有能力但没有头衔的人，实现自己的产品梦想，无论你擅长技术、写段子、做分析”
写在最后
2015产品体验年，我们尝试了多种推动产品体验改进的方式；这些宝贵的经历，让我们能够有机会从术的层面走向道的层面，在我们构建公司内部体验生态的时候，我们也在考虑逐渐往外部扩展我们的生态，让用户能够直接参与产品的群策群力，让用户能够成为产品的Geek。
回应文中的一句话，我们演进出的“体验生态”，可能也不是银弹，我们也在路上。在解决一个世界级公司的整体性产品体验问题上，我们还有更长的路要走。生态刚建立，还要孵化出更多的技术、人、产品，让他们良性循环、成长。
而这个过程，就像体验发展中心的BOSS所说，这不是一件容易的事情，能拿指标衡量的事情都容易，我们这个衡量不出来，TA是一个改变全公司产品基因的事情。而我们在这个路上，仍然需要更多的来自“产品”、“业务”、“技术”、“运营”、“数据”等各方面的人才加入到我们的团队。如果你对这个领域的挑战也很感兴趣的话，请联系我。
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