最近在中国企业家网上看到一篇关于亚马逊成功运营管理的文章，文章里提到了其成功三法则：改善、用户和数据。良好的用户体验离不开数据，可以说，用户和数据是紧密联系的。改善，是亚马逊之所以如此成功最重要的一点，正如文章所说，精益管理已经成为亚马逊根深蒂固的文化之一，在美国大互联网公司中，这可能是独一无二的。良好的管理流程和严谨的工作态度，是一个企业保持不断创新的必备条件。下面是原文：
要在一篇短短的文章里全面解读这样一家公司的蜕变是困难的。亚马逊名头虽大，却并非一家高度开放与曝光的公司。3月下旬，记者受邀在亚马逊总部 做了两三天的探访，其间还飞赴凤凰城，参观了它某个物流运营中心。一路下来，对贯穿在公司上下的三点法则印象深刻。需要说明的是，所谓“法则”仅是记者随 机观感。尽管如此，亦可以从几个侧面看到亚马逊何以能持续、且有效创新的逻辑。
法则一：改善
我在亚马逊凤凰城物流运营中心里看到了两个汉字：改善。确切地说，这是来自日文的汉字。在英语里，它被拼成Kaizen，写在“改善”两字旁边，挂在运营中心某角的墙上。几张办公桌放在这，它是个半开放的空间。
亚马逊把这个小小的角落叫做“改善角”。据凤凰城运营中心总经理Bert介绍，这是仓库里供大家(从经理到普通员工)讨论—如何提高入库、放 货、取货、装货、出库等一系列环节的效率、降低成本—的场所。人们以小组为单位，每个小组针对一个话题，用几天时间去讨论，然后把改进建议与措施贴在“改 善角”，供大家交流分享。“在办公室是无法‘改善’的，只有在仓库现场可以去‘改善’、去解决问题。有时用一个什么工具、模型试一下，就知道有没有效 果。”
提出最佳改善意见的员工，会被中心颁发奖章、纪念品，身上的挂牌颜色也不一样。这是以丰田为首的日本制造企业精益式管理的典型做法。Bert说，包括他本人在内的很多亚马逊运营管理人员，都专门为此去丰田考察学习过。
在这个超过13英亩的运营中心里，传送带加起来就超过6英里长。去年圣诞高峰那天，每天发货订单超过了900万份，现在日均也能发货几十万笔订 单，但现场相当安静、从容、有序。这得益于设计合理的货品传输路线，更有赖于亚马逊无形中强大的IT系统支持，所有的货品从入库到上架再到取货、装货，均 被IT系统追踪。各道环节的操作者基本是靠IT识别、而非物理识别，去和货品发生关系，这样就能保证操作的效率与准确率。
当放货员、取货员在现场走动时，经理坐在现场电脑前，监测所有货品与订单当下状况。
虽然每个环节尽在“系统”的掌控中，但现场操作总有“水分”可以挤压，这些挤出来的效率、减下去的成本，对零售商意义非同寻常，这就是亚马逊为 什么要引入精益式管理与六西格玛。比如，在中心的收货处，收货员如果发现货品有什么异常，要立即按铃，10秒内，穿绿色衣服的助理必须赶到收货员处查询情 况并处理。这10秒，就是该助理的一项KPI。
在我们来这参观的前几天，一些来自亚马逊全球各地的运营管理人员刚到这进行“标准工作”学习(关于Kaizen，有一句话：没有标准，就没有改善)。通过这样的交流与分享活动，可以把各个库房的改善经验推广到全球。
精益管理已经成为亚马逊根深蒂固的文化之一，在美国大互联网公司中，这可能是独一无二的。很难想象，它是在出身华尔街的贝索斯坚决推动下，植入亚马逊体内的。
这是一个企业家自觉的成长。几年前，《哈佛商业评论》曾问贝索斯：“这一路走过来，哪些东西你认为是你必须要学的？”贝索斯回答：“全身心地投 入到执行和缺陷控制之中。”他接着说，尽管自己天性是一个注重细节的人，但，“在创办亚马逊网上书店之前，我做的是对冲基金的定量分析工作——它并不需要 设计一个可重复的流程。它和汽车制造厂不一样，在汽车厂，工作必须以同一种方式一遍遍地重复执行，而且必须保证不出错。在网上书店，执行可是重中之重。”
贝索斯带头，很多亚马逊中高层每年都会抽出一定时间到运营中心现场工作，甚至做最具体的放货、装货工作。有人回忆贝索斯有一年到某个仓库工作期 间，刚好在那发生一起安全事故，有个工作人员把自己的包放在传送带上，结果拿包时不慎启动传送带，伤了手指。贝索斯马上从“为什么他会伤手指”开始问起， 在现场的白板上一连问了五个“为什么”，一步步推导出：需要在仓库适当的地方为员工放置桌台，并加强安全培训。
在亚马逊内部，有一个“飞轮”的概念，所有人都要想，怎么能让“飞轮”转得更快，即如何提升效率、降低成本；有一个系统叫 ACES(Amazon Customer Excellence System，直译为“亚马逊用户卓越系统”)，精益管理与改善是其中的重要环节。
文章来源：中国企业家网，节选其部分内容。