互联网时代的产品生产方式已经发生了巨大的变化，这些改变都有哪些？
在今天日益重视自主创新的中国，谈创新其实已经不再是技术、科研、发明，然后产学研结合这些概念了。谈这些概念的很多人，完全忽视了一个问题，即一个产品构思的第一天就一定要融合技术、用户和商业模式三者，而每一个公司的每一个产品背后的灵魂人物──扮演着将三者融合角色的就是产品经理。所以我在谷歌时候，我的老板经常说一句话——“未来我退休了，我不知道继承人是谁，但是一定是一个产品经理”。
互联网的产品跟过去的产品──软件时代、硬件时代的产品有什么差别？
一个巨大的差别就是开发成本在过去5年内达到了一个历史新低。在5年或者是10年前，做一个产品，VC投资往往是上百万、几百万美元，但是现在10万美元、甚至几万美元就可以开始做一个新的产品。当然在创投是这样，大公司内部也是一样。
开发成本为什么会达到历史新低呢？
三个理由：1.开源软件；2.云计算平台，帮你节省了带宽和服务器的租赁；3.网络商店，让你的市场营销和售卖环节能够做得更顺、更快、更容易。当然还有支付等其他理由，都让我们可以用更低的价格做出一个产品，所以这也代表了产品经理的角色会越来越重要。
产品经理到底是做什么的呢？
很多人误认为产品经理是define features，prioritize features （定义功能，排序功能优先级），把一个产品做出来，推出去——其实不是的。产品经理是overall and ongoing success of a product，就是推出这个产品，然后运营这个产品，其实运营往往要比推出更重要，而且是在整个产品周期里面。
我归纳了9点来谈互联网的产品精神：
第一，关注用户。真正把用户利益放在股东的利益或者公司利润之前。同时，用户的痛点一定可以成为产品的一个契机，比如我们看到用户的痛点，觉得手机的流量有很大的挑战和困难，可以想我们是不是能够帮助用户减少流量，这个时候就可以有UC浏览器这样的产品。或者是有用户不理解某种状况被扣费，这个时候就有一个手机安全的机会。关注用户是产品精神非常核心的一点。
第二，数据导向。我们希望能够非常快地推出一个产品，能够去尝试，这个跟过去的产品理念不太一样。不是说要研发，一年两年然后做10个、20个功能，然后把产品推出去，而是要把一个非常简单的基础产品推出去，然后把它当作一个研究的基础，然后看用户怎么用这个产品，比如一半用户用A版，一半用户用B版。
第三，快速迭代。Launch and iterate （发布并迭代），与之对应的有一个比喻：以前我们常说“ready，aim，shoot”，就是准备好了，瞄准，然后发射，但是实际上在互联网的微创新时代，更多的是“ready，shoot，aim”，准备好了，先发射，然后再调整，这里的aim不是说在瞄准，也就是说当你有一个靶的时候，先丢出来一个小测试飞盘，看看它要打到什么地方，然后往右偏差了，我再射再调整，所以变成了一个“迭代过程”。第一次射出去的时候也不能射得太歪，到底第一次发射要打得多准呢？有一个简单的概念叫做MVP——Minimally Valuable Product，就是这个产品是应该有价值的，但是是一个微小化的价值。价值低，但是低到还是有价值的程度，用户愿意用，可能不会特别爱它，不会建立感情，但是他会给你足够的轨迹，让你来知道怎么能把功能越做越好。
还有两个特点：1.产品更新是超短周期，最好是每一周就能够更新一两个功能，这样让用户有一点期望值，说又变好了，又变好了，但是千万不要太贪心，努力来做3个月，然后更新5个功能。因为你如果那样做的话，第一个是你做实验的时候，这就不是一个control experiment，你换了5个功能变好了，但是到底是哪一个带来的呢？第二是东西太多了，用户其实并不见得能看清楚。2.产品团队是超小团队，但也能有非常大的动作，这些团队我认为能走得更远更快。这个也是应该是过去5年左右，我在全球不同的公司悟出来的一个比较合理的方向。
第四，清晰定位。这里其实有好几个问题，比如有些太迷信用户的产品经理，在这个时候就会说我的产品要看用户了，要调查，要看数据，看用户要什么。但是当你在做一个新产品的时候，你不能这样没有信仰地去做一个产品，因为用户其实不知道一个新的产品是什么样子，他可以在颜色是用蓝的还是用红的、字体该用大的或者是小的、该放左边还是右边中帮助你做决定，但是你的产品是什么东西，不是什么，只有你知道，你心里一定要有一个非常清晰的定位。简单地说，你的产品解决了什么样的用户问题，你的切入点是什么，你的产品到底是什么，一句话讲清楚——讲不清楚的话，就表示你的定位其实并没有清楚。
第五，重视细节。每一个产品经理一定要是一个骨灰级用户，他不但对自己的产品，而且对竞争对手的产品都要了如指掌。我相信苹果的PM们一定是深入研究了每一个用户，他整个工作流程，每个软件怎么切换过来的，他的学习成本怎么降到最低，产品的切换成本怎么降到最低等。
我举一个植物大战僵尸的例子。你玩的时候注意到里面有主游戏，还有一些所谓的“迷你游戏”，是错开玩的。你会发现其实“迷你游戏”也很好玩，玩完了以后，你如果回头看，有多少植物多少僵尸都有印象，你怎么学了这么多的东西？从来没有看用户手册，怎么学到的？其实就是很聪明地把整个使用手册，在玩游戏的流程切入了那些“迷你游戏”，让你能够玩玩游戏学一点东西，一步步地让你对五六十种不同的植物都能够学会，但是不需要什么用户手册。产品的设计，有新意的设计，就是重视了细节。我觉得每一个产品经理都应该把产品视为自己的孩子，别人批评了产品，每一个体验的问题，每一个速度问题，甚至0.01秒，你都要非常在乎，这个时候产品才能做到极致。
第六，追求简约。我们往往会觉得有一些产品非常复杂，做技术的人经常碰到的问题就是喜欢把复杂呈现在用户体验上，靠你们产品经理来把复杂的技术隐藏在非常简单的用户体验上。当我们做搜索引擎的时候，假如你是产品经理，有人跟你说：“我发现用户搜的词越长越准，你怎么能够诱导用户搜更长的词？”这个时候很多做技术的人就说，我们要用提示的方法、问答的方法，但是一个非常聪明的产品经理何必想那么复杂呢？最简单的方法就是把搜索的框变大。所以我们往往不要想得太偏了，一个简单的答案往往是用户最喜欢的。
第七，打破陈规。方向盘不是一开始就有的，做第一个车的人真的是用缰绳来做出一辆车。我们往往会被锁在过去的思维上。我们最近可能看很多Kik这类产品，它其实也很希望创新，它跟IM比起来、跟短信比起来，唯一一个比较大的好处就是可以知道发出一个信息，对方读了没有，但是这一点带来不同的用户体验。当然它还有用你的通讯录，过去很多公司都可以做，但是没有做，它一旦做了以后就会发现，其病毒传播是非常成功的。
第八，整合领域。我们都不想看到太多的山寨产品，都希望看到更多的创新，但是到底什么是创新呢？实际上大部分很了不起的创新还是在整合不同的领域、不同的想法，很大的程度还是站在前人的肩膀上来做的。
第九，洞悉未来。创新工场在15个月以前成立的时候，其实我们做了一些业界的战略分析和判断，比如说手机到什么样的价位才会成为引爆点？iPhone或者是其他产品会多快下降到这个价位？还有在移动互联网上，到底还有多少商机？今天我们投资的大概一半公司，都是基于我们认为今天的Android会很大程度让中国的手机价格下降这一认知。而在中国环境是非常重要的，在这个产品的基础上会有很多的应用、价值和机会。产品经理融合了技术、 用户体验和商务这三个重要因素，其实在一个正确的大环境和战略方向上，你是很不容易走错的，只要把基本的工作做好了就可以了。如果你们希望成为CEO的话，除了前8个PM的职责做好之外，还要洞悉未来，多做很多努力。希望以后也能够看到在座的诸位越来越多地成为CEO.
（本文根据创新工场董事长李开复在“i应用──2010中国互联网创新产品评选”颁奖典礼上的演讲总结整理而成）