超过40%毛利率的行业谁不想染指？刘天文就这样闯进了软件外包行业。
2006年4月，文思拿到红杉、DCM和联想投资的3000万美元投资；2006年7月， GGV牵头，联合集富亚洲、英特尔、IFC、德丰杰、三菱UFJ证券和住友为海辉注入超过3000万美元的资金；2007年3月，软通动力获得了来自永威投资、盈富泰克、富达、三井创投总额为4500万美元的第二轮融资，并创下了国内外包领域融资的新高，大有后来者居上的架势。软通动力董事长兼首席执行官刘天文表示，“要保证公司每年以超过100%的速度增长”。
虽然起步较晚，但刘天文的野心是要赶超行业中的前辈并最终替代印度公司。为此他为公司的每一步发展都做好了局，这个局包括：不断通过新的认证，提高公司内控机制；在全世界适合的地点设立能到达客户且方便交付产品的办 公室；建立人才培养体系，保证业务的连续性；通过积累行业经验，建立竞争优势……因此，在不到6年的时间内，软通动力得以迎头赶上，而且为公司持续扩张夯实了基础。
做局
刘天文的经历在他本人看来很简单，快速的几句话就介绍完毕，但却是最符合投资人喜好的被投资对象：留过学，有海外工作经历，回国后在跨国公司工作几年，成功创业后再创业(1999年创立亚商在线，2006年10月出售给世界500强之一的美国Office Depot公司)。
顺应这样的标准，软通动力很快拿到了两轮投资。第一轮是永威投资的1400万美元(其中包括盈富泰克150万美元)，公司得以与联合创新合并，实现了质的飞跃；今年3月永威投资联合富达、三井创投的再次投资让公司冲到了国内外包的第一阵营。
回国时间长了，刘天文自认为已经由“海龟”变成了“土鳖”，在蜕变中他将公司锻造成了2006 中国软件企业外包25强之一。其实这个成长的过程也是公司的认证不断升级的过程。
人员变动时，客户的产品质量如何得以保证？拿到CMMI5 认证，让客户放心。客户的数据进入后是否安全？通过ISO9001认证及 ISO27001(BS7799)信息安全认证，让客户安心。这一点正是永威投资北京代表处总经理谢忠高看好的，“我投资软通动力是在2005年年底，那时他们已经拿到CMMI4认证，去年3月很快又拿到CMMI5认证。事实上，小公司去做这些认证是劳民伤财的，但是软通动力愿意这么做，就表示他决心要做一个国际化的大企业。也就是说在公司还很小时刘天文就注重企业内控机制的建立，有了这样的基础成长为一个大公司就比较容易。”正是如此，软通动力诺大的办公区内一切都显得井然有序，每个部门的设置和安防都与国际接轨。
当本刊记者问及软通动力的业务构成时，刘天文认真地分析了他的布局：欧美1/3、日韩1/3、中国1/3，做到区域平衡。在这样的计划下，刘天文已经逐步实现了他在全球业务的格局。
那么软通动力是如何实现实施和交付的呢？按照刘天文的解释，软通动力交付的布局也反应了中国整个产业的布局。
在这一点上，刘天文考虑的是成本优势和人才优势的结合。北京、上海、深圳三地仍是国际客户的入口，因此把吸引高端人才和业务拓展集中在这三地，并把高端业务安置于此。因为降低成本的需要，以此为据点形成几个群，北京的低端业务放在天津。上海和无锡也是这样的关系。武汉是中央地区，可以作为软通动力的培训基地，将人才输送到很多业务点。而大连对日外包做得很好，好的外包公司都在大连设点，软通动力在此也有很大规模的交付基地。
“靠这样的布局我们可以保持长久的竞争优势。我们将来在扩张时，也有增长的基础。”刘天文对此很乐观。“我们在欧美、日韩也做了布局，保证准确接触客户。美国的波士顿、西雅图、亚特兰大都有销售办公室，目前仍在不断优化。因为很多业务集中在金融行业，在纽约也有办公室，另外在伦敦也设有办事处。而日本有三个办公室，最主要的在东京，日本比较贫穷的地方——九州，我们设立了近岸外包点，实施对日外包的员工先送到九州呆一段，然后送往东京和大阪。2005年我们就已经在汉城设立了办公室。这样，一个国际化的布局就基本形成了。”
留住人才
“留住人才也很重要。”刘天文说，“首先企业要有长远发展，企业这几年的发展速度员工还是很满意的，而且这个产业也很有希望。我们企业百分之八九十是技术资源，几千名员工就是几千名工程师，为了保证工程师能留下来创造更好的效益，除了通常的人力资源制度，我们还成立了专门的‘技术资源委员会’、‘技术资源管理办公室’，加强人事工作，在考核、提升、再培训上做足功课，这一块专门有位副总来管理，以保证人才的稳定性和凝聚力。”
在软通动力战略发展总监李楠看来，IT服务企业要求企业领导有前瞻性的眼光，去把握发展的方向，这更多地表现在对产业的理解和把握，刘天文是符合这些特质的。因此不难理解，刘天文在非典的艰难时期，在海外市场接触不到、资金少、团队小、没有品牌的情况下，仍然坚持了下来；也不难理解，刘天文在公司遇到高速发展的机遇时依然能够静下心来培养人才。
软件外包企业的最大财富是人，最高成本也是人，然而人头的增长和公司的营业额是对应的，软通动力每年超过100%的增长速度也是靠这样的人才策略获得的，因此真正决定胜负还是这些人才培养体系的持续。
一直以来，刘天文面对着每个月200个新员工进入软通动力的现实。在国内外的软件外包市场，员工的数字决定这个公司的规模，在印度，拥有5000人的软件出口企业比比皆是，有的公司多达几万人。按照刘天文的计划：今年年终公司员工数达到5000人，明年超过8000人，将来超越万人，这样在国际上才能具备一定的竞争力。
这给他带来了一些麻烦：人员从何而来？如何提供有竞争力的环境？如何留住人才？刘天文将人才储备提上最高日程，从而建造自己的核心竞争力。在这方面，公司采取的措施有很多，比如软通动力全国有超过80人的队伍在做招聘，北京办公室一层的会议室每天都有人在面试，并且每年都从各大院校不断招人。然而，学校里学到的知识和实际工作还是不能顺利衔接，鉴于这样的现实，软通动力还一直保持做内训的传统。