国美体育关闭实体店进军电商黄光裕胞妹出师不利

中广网北京1月10日消息 据经济之声《天下公司》报道，“国美体育”正式宣布其北京万泉河店于1月8日关闭，这距离国美体育上一家店铺财满街店的关闭不到4个月。至此，自2010年5月正式开业的国美体育门店全部关闭。国美体育称，关闭实体门店后将大力发展网络销售平台，但对于能不能再开实体门店，何时再开，“目前仍无确定的信息”。资料显示，国美体育用品有限公司创立于2009年11月，名为“国美锐动”，2011年后才更名“国美体育”。其北京的两家门店分别在2010年5月和10月开业，两家门店初始投资金额都为1000万元。在国美体育股权比例中，黄光裕的妹妹黄秀虹与北京国美电器有限公司分别持股80%和20%。从股权结构来看，国美体育与上市公司国美电器并没有直接关联。但是国美体育也同样是资金实力雄厚的。在黄家的零售版图中，显然不会只满足于现有的国美电器，新业态“国美体育”曾被寄予厚望。去年1月18日，在国美体育首次面对媒体的新闻发布会上，黄氏家族现任掌门人、黄光裕胞妹黄秀虹就高调宣布“国美体育计划2011年底前在北京新开27家实体店，全年销售目标10亿元。5年内门店数量超过百家，实现营业额过100亿元。”关键之道体育咨询公司CEO张庆说，国美体育当初涉足体育用品领域，业界本来也是相当看好的。张庆：实际上在他最初宣布进入体育用品的分销领域，当时就在业界应该说引起了关注，当时还是寄予很高的一个期望，因为中国的体育用品业大家知道在整个体育产业当中它扮演着非常重要的角色，而且在过去的十年当中连续保持了30%以上的增速，并且也是属于高增长、高毛利这样的一个行业，而且从全球范围来看，中国的市场还应该会有十年以上的增长空间。在这样的背景下，我们的体育用品的分销的方式应该说相对比较单一化，跟国际成熟市场相比主要以专卖店和店中店的方式，像这种大卖场或者是综合性的超级店铺在国外会比较常见，但是在中国还不太多，所以当时我们觉得以国美他们在大卖场的经营的包括从商铺、商圈的选址，包括物流、管理包括资金链等等方面都有他的巨大的优势。但是经验是宝贝，有时候也是绊脚石。虽然同样是零售业，但是体育用品行业与家电行业经营模式上存在极大差别。用家电连锁领域的成功经验来营销体育用品，张庆认为，恰恰成了国美体育门店的问题所在。张庆：随着生意的展开，我们也发现他在经营的理念跟模式，事实上是存在着非常严重的方向性的问题，他在用销售家电的方式在销售体育用品。我们知道体育用品是非常强体验的一些特质，它需要为消费者创造一种氛围，尤其是这种超级卖场一种方式比如说像迪卡隆这样的方式就是低价的、少款、多花色的配置，还有一种就是说综合性的体验点，汇聚不同细分领域的品牌来进行营销。但是就店铺本身来讲它还没有很精准的去锁定卖场的消费人群，以及提供到这些消费人群够吸引力的方式，再加上它的店铺的位置从现在中国消费者的购物习惯来看，还是不能适应。从渠道上看，与家电业以电器城为主、专卖店为辅的销售模式相反，国内体育用品销售以品牌厂商和加盟商自建的专卖店为主，约占市场份额的60%～70%，而商场、大卖场的销售仅占30%～40%。经过多年的市场培养，消费者更倾向于在品牌专卖店选择体育用品。 业内人士也认为，家电品牌的利润偏低，所以在整合渠道的时候，国美有议价权，但服装品牌的利润较高，而且各自的分销渠道也已成熟，要进行体育用品行业渠道整合，国美体育就没有了议价权的优势，难度高了很多。拥有丰富零售经验的国美集团低估了进军体育业务市场的难度。去年年中，国美体育总经理李岩以及体育品牌总监张黎等管理层相继离职。此后，国美体育空降数名高管，开始谋求转型。国美体育昨天发布的官方声明表示，此次主动关店是国美体育考虑到目前的业务模式无法达成预期发展目标而作出的战略调整。国美体育称，业务模式调整的方向是大力发展网络销售平台，在经营品类上也会做相应的延展和创新。而张庆认为，转战网购并不能从根本上解决国美体育的问题。张庆：其实他开网店坦白讲我也不太看好，因为家电类的产品它是强调功能性、实用性的需求和偏理性的消费，而中国体育用品目前来看尤其是各大服装或者说运动鞋品牌的消费对象，还是以感性消费为主，感性消费跟理性消费是你要用不同的经营理念、不同的方式去应对的，在经营者的思路方面我觉得这个是最需要改变，而如果这个东西没有发生变化，我只是换换形式，我觉得并不能从根本上解决这个问题。中国购物中心产业资讯中心主任郭增利认为，国美体育失败很大原因在于进入体育用品行业的时机没有选对。在以前20%增速的体育用品市场，如今已经放慢了增速。而国美体育作为体育用品零售新丁，还必须面临强劲的竞争对手，有相当一部分体育用品专营店、专卖店已经布局完毕，像滔博体育专业店，已经在全国拥有3200家零售门店。国美体育作为后来者没有优势可言。但是，张庆认为，体育用品市场还没有形成具有绝对优势的领头羊，市场需要这样的大公司产生，来带动这个产业的发展。作为后来者的国美体育，并不是没有机会。张庆：你如果站在传统的角度做跟别人一样的东西，当然你是后进者，你没有什么太大的优势可言，但是如果你可以创新的去思考这个问题，还是有很大的机会。你比如说综合性的、体验性的卖场，消费者到这里来，你在泳装你会有游泳方面的各种各样的体验，甚至有培训、有俱乐部制等等等等，就是消费者在这里不仅是获得了一件产品，还得到了全方面跟这项运动有关的各种各样的体验，那么像这种业态当然目前看起来没有办法一下子在全国去推，但是至少在一线城市有完全有很大的一个机会和可能性的。接下来我们来和今天的嘉宾主持光昱一起来探讨一下。我还印象非常深刻的记得国美体育刚刚成立的时候，大家的这种各种声音，有叫好的也有质疑的，再加上前两天我们一直在讨论一个跨界的话题，有观点认为，其实你只要有钱、有资源，比如说你找一套合理的、优质的管理班子，什么样的跨界可能都能做成功。李光昱：这是从投资角度说的。但是你看国美的这次的应该说这次投资这种体育领域，应该算是失败了，从目前来看关闭两家门店的这样的一个结果来看，因为他当初的目标都没有实现，而现有的两家门店也都全部关闭了，为什么会出现这样的一个局面？李光昱：我觉得有几个原因，第一点现在此国美已经不是彼国美了，它不是当年创业时候的国美了，而是守城的一个国美了，而且在这个时间国美已经经历了很多很多各种各样的东西，所以当时用于拼搏的的创业团队现在已经都成为亿万富翁、千万富翁了，不可能再有当年的那种创业的激情了，在这个时候你再指望他像以前国美刚开始打天下的一样，去在某一个领域内拼杀，这是不太可能的了，这是第一点。第二点现在的购买时代已经不一样了，大卖场时代其实在某种意义来讲，已经出现一定的过时，不仅是说国美体育出现这个问题，你比如说国美电器，现在他很大的一部分都是做国美的电器商城，通过网购的方式，应该说网购出现了以后，对大卖场是一种非常大的冲击，因为大卖场既要有更多的人力，同时要有房屋的资金，现在在地产行业虽然说不景气，但是仍然商业地产很贵的、很高昂的租金这样一种情况下，也不是非常好的。第三，解决我觉得电器和体育用品不一样，你可以说有一个电器，但是很少说这一个电器厂商他会生产所有的电器所需要的东西，比如生产空调的不一定同时生产洗衣机、同时生产电熨斗等等，但是体育用品往往是比较全套的，比如特别是像衣服和鞋、然后帽子等等，往往是一个品牌。而且在体育用品里面对于品牌的认可度其实是非常高的，他喜欢耐克他就会一直去耐克的专卖店去买，而不一定要去国美的店，另外一个我自己也去过国美它的体育用品商店，我个人觉得整体感觉还是挺零乱的，没有让我感觉到有那种耳目一新的感觉，比如说刚才嘉宾也在谈到迪卡隆，其实它是一个很特殊的品牌，在他那里面很多低价的，你可以一进去你有一种很不一样的标识感，就是说这个东西就是迪卡隆的东西，但是你进到国美里头你感觉到还是一个很杂乱的大卖场。其实关注体育用品的卖场现在形态也很多，像迪卡隆有，还有很多品牌的一些工场店、折扣店，甚至像一些百货商场里面也会有专门的体育用品专门的售卖的这样的一个区域，所以说他的形态再包括我们现在还有很多其它的一些细分的体育用品的一些门店。李光昱：但是我觉得这里面最重要的还是一个从实时上来讲，现在真的是网购天下的一个时代了，他这个时候再去逆潮流而动去开大卖场，实际上我是觉得不是一个非常好的选择。那如何来做好这样的一个跨界呢？这次的国美体育的失败会不会影响到他自己这种国美的这样的一个大牌子，虽然这是没有关系的两家公司。李光昱：我觉得不一定会影响到，但是我觉得这就像说作为一个小的企业，我们知道风浪来了像小船一样，风浪来的时候它承受风险能力很低，很容易就被打翻，但是它很容易掉头转向。作为一个大的企业来讲，它其实转向是非常困难的，一个大企业它要掉一个头是非常困难的，因为涉及到他的人员、涉及到他的市场、涉及到他的企业品牌形象等等等等。他往前走的话他仍然有很大的惯性，他要掉头的话是非常费劲的。所以我觉得不能说对他的原始品牌有多大的影响，因为毕竟国美凭借发展的还是他的那么多的门店和他整个的一个跟家电企业协商的议价能力以及他的物流。反过来可能我们觉得更应该说到的是作为这么大的一个企业，如果他想做相关的产业来讲，可能他做财务的投资人或者他作为一个投资人更好一点，就像你刚才说的找一个好的经营班子、好的市场，他通过并购的方式在里面进入到某些市场，实现了一个资源整合，而不一定是像国美最开始这样每一个店都要自己去经营。你刚才也说了，这次国美体育的失败有可能有一个原因，是因为他们现在已经到了一个守城的这样一个阶段。那守城的时候其实也相应的意味着手上有了大把的资金了，有了一定的财富了。现在像这样的企业很多，都会想着这个资金怎么再去进行一些投资，那如何去判断呢？李光昱：其实没有想得那么难，因为其实这些企业只要能克服掉他自己的这种，因为每个人都很容易说依照自己以前的成功经验去对下一件事去作判断。包括做投资这个领域，其实做投资的人和做企业管理的人是差别非常大的，比如我举个例子，以前我有个朋友他做投资的，每天张嘴闭嘴都是上千万的钱，但是等到他进了一个企业，最后做到总经理的时候，他关注的是厕所里头有没有卫生纸。但反过来讲他她这个思想再去做投资也做不成，就是说在不同的领域其实还是要有不同的、专业的人员来做，我觉得作为一个已经有成功经验的企业，可能他的这个团队很难去信任跟他完全理念不一致的思想的团队，也就是说做企业管理的这些人他可能会觉得做投资的这些人，满口都是大话，然后每天都是这些概念忽悠来忽悠去，但是你别忘了他之所以成为这样是因为在这个领域这样确实是能成功的。主持人：所以说要想在下一个领域开拓出一片疆土来，可能整个自己的思维自己对很多事物的看法要做一个大的转变。李光昱：一定不要固步自封，要有一个容忍质量。