B2C男装：你老板叫你学“实体”

插画：CFP　　虽说是互联网B2C男装品牌，属于两头在外的“轻公司”，但玛萨玛索想说的是，线下服装企业毛利甚至高于电子商务！而他们想做的，正是将线下的高毛利复制到线上。电子商务对他们而言只是一个放大器，但能决定盈利的还是线下服装的那一套做法。　　电子商务只是放大器　　玛萨玛索CEO孙弘之前是北京一家男装品牌的职业经理人。“原来没进来的时候以为电子商务毛利很高，但现在觉得，电子商务与传统的做法，差别仅在于速度。”　　“库存的钱，原料采购的钱一样省不掉吧？没开实体店，但数以千万的广告费少不了吧？线下是不需要这么高的广告推广成本的。没有营业员，但要有呼叫中心吧？”这么看来，电子商务和传统渠道，两者就本质而言是一致的。　　那还要做电子商务吗？孙弘的答案还是，做！“低成本实现全国覆盖这个优势还是有的，另外，与消费者沟通成本相对低廉。”互联网技术已经能实现广告更精准有效的投放，孙弘告诉记者，玛萨玛索在过去一个完整年度的销售额突破7000万人民币。而记者从艾瑞咨询获得的数据显示，玛萨玛索去年网络广告投放额度达3000万。“线下这样的做法能到3000万销量便不错了。”　　如此看来，电子商务对于玛萨玛索而言更像一个放大器。而起根本作用的，还是线下服装品牌企业的那一套。　　复制线下产品速度　　既然电子商务在毛利上与线下渠道相比毫无优势，那么，线下的做法能拷贝到线上吗？这个做法的核心是什么？孙弘已经发现不少线下企业都在加速产品的周转以实现更高毛利。“像快时尚，提倡平价奢华的品牌，定价能力并不高，但很好的盈利表现重点就在他们的反应速度，以及对产品的聚焦！”　　更何况，即便定位于高端男装的玛萨玛索也碍于电子商务常因为消费者比价，而倒戈到低价门店，所以玛萨玛索的定价与其竞争对手(即中高端百货中的男装品牌)比起来要“更实惠”，于是，孙弘意识到供应链速度是提高毛利的核心之一。　　“比方说鞋子，一般是一年2次订货会，但我们做到1个月上一些新品，25天就能完成从设计到成品的过程。”孙弘举例说，“我让代工厂先备一个月的货试探顾客反应，一个月之后，通过数据分析立刻筛选出畅销款追加订单，而不畅销的款式立马消化掉，畅销款因为畅销，还不用打折！”　　而另一方面，虽然给到代工厂的订单量少，但追单的能力持续稳定，恰好也填补了代工厂淡旺季的浮动
空缺，“他们也更乐于配合我们去尝试。”　　线下质量等于网上销量？　　孙弘照样在互联网上复制他在线下的经验：“关键就看质量”，这是最根本的，接着是设计、视觉和服务，这些是关乎到产品怎么销售出去的要素。　　玛萨玛索正是通过这样的路径，去争取第一次消费的顾客，并保证他们的回头率。“我们监测发现，回头客的客单价都在提升。”孙弘用顾客的平均客单价指标来倒推找出服务流程出现的问题。一旦多次消费的顾客平均客单价下降了，原因要么是产品设计、要么是质量、要么是配送，等等。　　“注册用户的数量是没有意义的。”孙弘摒弃之前的那一套指标，“线下竞争已经白热化到没有任何虚的存在，进店人数是次要的，关键是要有销售！”孙弘坚信电子商务并不能颠覆传统经营的那一套。　　遵循这个思路，近日获得红杉资本首轮千万美金级别投资的玛萨玛索，未来还计划开设实体店。　　第三只眼　　“实体”是试验场　　点评人：红杉资本董事孙谦　　对于玛萨玛索而言，我们更愿意将之看成一个男装品牌的本质，初期选择从互联网切入，实现初期销量和口碑更快增长的可能。但是玛萨玛索长期的成长性，还是离不开它作为一个男装品牌在内功上的修炼，比如质量、设计、后台库存管理等。因此，对于其开实体店的计划，我们认为除了补足消费者在品牌认知和体验上的不足以外，也算是一种渠道拓展的尝试，实体店若表现好可以继续，表现不好也可以先放一放。　　　　　　　　　　　本报记者 余涛