管理故事：安静的谭木匠

“治大国，若烹小鲜”。此话出自老子的《道德经》。对于经营了15年“谭木匠”的谭传华来说，应该能领悟其中的含义。　　“想做世界上最好的梳子”，这种目标对于谭传华的挑战，是如何把一种常见的小商品做到极致，甚至能沾上奢侈品的边。所以，学着“烹小鲜”，小心翼翼地掌握火候，不随大流乱折腾，也许是追求做精致的“百年老店”的谭木匠，所需要的心态。　　2008年，“谭木匠”把产品均价调整为150元左右，并在2007年，其旗下的重庆美裕饰品有限公司，先后在重庆、北京推出了名为TAN‘S的直营精品店，TAN’S的高端定位，与谭传华希望在国外市场主推的奢侈品牌定位相符合。　　不过，这些也只是“技巧层面”，“技艺”的背后，最关键的还是心态。　　“我们不希望做大公司，我们希望做好公司”，谭传华的理论被贯彻到公司的整个经营当中，甚至影响着他的儿子谭棣夫。不过，按照国外家族老店的标准，“谭木匠”还只是在成长的路上。如何把其公司品牌打磨得更精致，谭传华也正在思索当中。　　从1993年开始的挎着篮子沿街叫卖，到在全国拥有750多家加盟店，谭木匠控股有限公司（以下简称“谭木匠”）董事长谭传华做了整整15年。2007年，这家起家于重庆万州的民营企业，依靠国内零售市场，将销售额做到了2.4亿元人民币。　　这样的发展速度，使得谭木匠变成一家让人“着急”的公司：没有足够的市场宣传、没有更多的渠道拓展，没有更具野心的战略战术。一个曾经跟谭木匠合作的人这样概括“着急”的心情：“大家都看到谭木匠赚了多少钱，但是没看到它有多少钱没赚。”　　对于谭木匠来说，这似乎是一种苛责。事实上，在谭传华手中，谭木匠已经从15年前的一家手工木梳作坊，变身为行业中的隐形冠军。其规模和速度，让绝大多数剪刀王、筷子王们难以追赶。在这种情况下，如何进一步“变身”才算明智。　　用谭传华的话说，“谭木匠走过的路，是别人没走过的。”因为与国内同样做小品类产品的“冠军们”相比，谭木匠走的是内销的路线，别人则是以外销为主。　　按着自己的发展规划，谭木匠不疾不徐地布局着。它的心态犹如“烹小鲜”一般，往“百年老店”的目标稳健前行。　　“低风险，低回报”　　可以说，自1993年至今，谭木匠都在尝试回答一个问题：梳子应该怎么卖？到目前为止，他的回答有了几个不同的版本：最初的沿街叫卖，打入商场渠道、直营店销售、直营店与加盟店共同发展等等。　　“2000年开始，我们就感觉到，直营店的效益反而不如位置差不多的加盟店，谭木匠的门店一般在15-20平米，两个营业员倒班，由于人员过少，很难实现直营店在监督和管理力度上的优势，员工也缺乏加盟商的销售热情。”谭传华说。　　2003年，受非典的影响，谭木匠的店面扩张暂时停顿，谭传华请来咨询公司对谭木匠的现状进行分析，得出的结论是，公司应该把重心放在生产环节，放弃对销售环节的控制，有利于公司更好的规避风险。谭传华采纳了咨询公司的建议，对加盟商开放了原本计划开设直营店的北京、上海等市场。将精力集中在设计研发和加强对加盟商管理的环节。　　两年前，在市场普遍鼓吹直营店价值的时候，谭传华反其道行之，卖掉了全部直营店，开始走纯粹的特许加盟店路线。如今，对旗下700家加盟店的有效管理，成为了谭木匠最为人称道的地方。其核心，就是加大公司的控制力度，把加盟商可周旋的空间，限定在一个有限的范围之内。　　“谭木匠对待加盟的态度，跟其他做加盟的公司基本上是相反的。我们每年发展多少加盟商，都是有指标的，有的时候是从十个里面选一个。”谭传华说。给申请者做演示，其他公司都会选择做得最好的范本，而面对想加入谭木匠的申请者，谭传华的范本往往是那些经营得相对较差的门店。“我会告诉加盟商，做谭木匠可以是养家糊口，当个职业或者兴趣，但是别指望它发大财。”　　所以，按照谭木匠的另类筛选，成为加盟商的，年龄往往集中在30-40岁，对经营加盟店有较清醒认识的申请者。　　2002年加盟谭木匠、在重庆涪陵开出谭木匠第102号店的李先群，正是谭传华开放北京市场后，第一批获准进入的4个加盟商之一。　　据李先群介绍，公司对所有店面的装修和陈设以及产品价格进行统一，所有商品的定价权归公司所有，全国统一价格，供应商无权打折促销，即使是降低自己的利润进行打折，被公司发现，也会受到处罚。公司上了ERP系统，所有门店都联网，供应商需要做的，就是通过网上选订公司每月推出的新款木梳，然后销售出去。　　在李先群看来，谭木匠对各个环节的严格控制，保证了在迅速扩张的同时，产品在消费者心里的良好印象。但同时，留给加盟商发挥的余地，就少得可怜，团购市场就是一个例子。在北京的加盟商里，李的团购业务算是做得好的，但是平均每月的团购额，只能占总收入的不到2％.　　“北京的团购礼品市场竞争特别激烈。对于这些公司来说，最重要的一点，就是折扣价。”但按照谭木匠的规定，无论是从公司直接提货还是从加盟商处进货，大宗采购可以享受的最低折扣都是8折，而且必须打报告申请。在一折产品屡见不鲜的礼品市场，谭木匠的市场拓展能力一直有限，很难拿到太大的单子。　　用加盟商安宝玉的话来说，“这就是一个低风险，低回报的生意，公司把事情都考虑好了，你卖东西就可以了，不要决定、不要开动脑筋，越动脑筋死得越早。”　　“安静”的木匠　　让加盟商感到拓展困难的，除了价格方面的严格把控，另一个因素就是谭木匠在市场推广方面的安静表现。　　“在我们的印象中，公司对广告不怎么感兴趣。”安宝玉说。在每年的加盟商大会上，加盟商提得最多的问题就是广告。“谭总特别强调口碑宣传，总是说好东西不怕别人不知道。”李先群补充道。　　希望通过口口相传达到品牌推广的目的，跟谭传华将谭木匠定位在中高端市场有关，这正是他当年花掉一年1／3的利润请专家给谭木匠进行形象和店面设计，并在所有的业务中，亲自分管设计研发业务的原因。在谭传华看来，好的梳子，是“拿在手上的一种感觉，顾客能够体会得到”。强势的市场推广是否会像打折促销一样，导致产品的定位模糊？可能正是这样的疑惑，导致了谭木匠多年来“含蓄”的表现。　　就连推崇口碑营销的谭传华也开始感觉到市场营销缺失带来的影响。　　“前段时间，我们请调查公司帮我们做了一个调查，得出的结果让我心里很不是滋味。他们询问购买了梳子的消费者，‘谭木匠想做世界上最好的梳子，你觉得怎么样？’消费者都很惊讶，说不会吧，世界上肯定有更好的梳子吧。”谭传华苦笑道。“我们到国外参加展览，同行们都觉得我们是全世界最好的梳子，可以进入奢侈品市场，但是在国内，消费者都还没有认识到这一点。”而国内，正是谭木匠目前的主战场。　　年初，谭木匠全面调整了2001年开始制定的价格，涨额在20％以上，一方面是平衡前两年原材料和人工的成本上涨。让不少经销商感觉到了压力。一个原来78元的生漆木簪子，现在变成了108元，让以前很多的老客户开始犹豫。　　“谭木匠的价值被低估，整体的市场营销不够。很多信息点没有有效的传出去。”谭传华表示，在今年，谭木匠会提高对营销的关注，而今年，是谭木匠成立后的第15年。　　磨练“烹调”技艺　　事实上，虽然将产品锁定在木梳这个狭小的空间，谭传华认为，好处大于其局限性。木梳等高端小木制品市场长期没有日用品巨头或家具巨头涉足，而谭木匠的渠道建设和通过工艺、设计基础支撑新品研发能力，也让希望进入这一市场的小型公司难以模仿，所以，谭木匠得以远离行业内争斗的硝烟，一直以来可以处于“偏安一隅”的状态。　　而正是这种行业态势，让走对了关键几步的谭木匠可以在生长略显缓慢的同时，可以暂且“逍遥”地过日子。　　不过，在目前国内渠道网络渐已成型的情形下，是继续沿着“小而美”的路线安静且精致的经营下去，还是积极拓展新的增长点，向下一个“重量级”前进？谭木匠会走出怎样的下一步，直接影响了公司未来的轮廓。　　自2005年开始，谭木匠就在为香港上市做准备，2007年甚至通过了香港联交所的聆讯。虽然因客观原因被耽搁下来，但是，公司至今没有放弃上市这一选择，按照谭传华的说法，“还在做一些准备工作”。　　进入资本市场，谭木匠显然还需要更多让人眼前一亮的利润增长点。　　可以想见的选择，不外以下三种：将更多的产品装入现有的门店，将梳子的概念向木制品概念转化。毕竟，公司叫“谭木匠”，除了梳子，还可以在木头领域作些延伸；推出子品牌，向上进入国内外奢侈品市场或向下进入国内低端市场；在国外奢侈品厂商中寻找合作伙伴，做木质商品的OEM.　　不过，可以看到的是，2007年7月开始，谭木匠旗下的重庆美裕饰品有限公司先后在重庆、北京推出了名为TAN‘S的直营精品店，定位高端，以销售小木制品为主，上市初期与普通谭木匠门店重合的木梳品类在最近的半年里逐渐被新品替换。TAN’S，正是谭木匠希望在国外市场主推的奢侈品牌。　　“现在我们虽然有几个连锁店开到了国外，但只是加盟商开在唐人街，针对华人的连锁店，那不是我们想要的那种，所以希望下一步可以提升。”谭传华说。