组织创新：打造零时间组织

独家企划　　2011中国管理创新年度报告　　组织创新篇　　让每个人都成为管理者，实现高效运营　　■ 文 / 孙兵 梁利峥　　企业根据发展的不同阶段和层次，可以分为直线型初级发展阶段、职能型的成长阶段、事业部制成熟发展阶段、董事会制的深化发展阶段。经过30年的发展，中国崛起了一大批大中型企业，大部分企业进入到职能型的成长阶段，部分企业进入了事业部制的成熟发展阶段，仅有少数企业发展到董事会制的发展阶段。　　金融风暴让一大批西方企业纷纷陷入破产倒闭的危机，人们开始反思西方现代企业管理体系。有没有更理想、更智慧的组织能避免类似的灾难发生？　　组织变革百年回眸　　组织与管理的发展史，同时也是组织创新的演变史。从19世纪的工业文明开始，德国马克思·韦伯的传统官僚式组织方式成为管理学理论之滥觞，当时的创新聚焦于组织内部的制度与流程架构。随着产品与服务的日益丰富，市场作为与组织同时并存的要素，逐步被更多的组织所关注。美国奥利弗·威廉姆森基于交易成本的管理理论，使得组织的创新将更多的精力放在产品革新和服务优化方面。而上世纪80年代组织文化的兴起，让更多的企业开始专注于通过组织内部成员的能力培养来持续提升组织的绩效，因此那时的组织创新焦点是通过员工成长和能力素质提升，获取组织创新的源动力。随后信息革命的历史车轮，将组织带入一个变化与革新的新时代，组织面临的内外部环境不再是可预测的稳定格局。组织的特性开始从机械性、经济性向有机性和系统性转变。这时的创新内涵变得更加丰富和灵活，而围绕组织转型与变革的组织创新成为这个时代的新“引擎”。在组织创新中，宝洁公司的“新增长工厂”、财捷公司的“创新催化师”设计、惠普的“创新项目办公室”、李开复及其团队的“创新工场”等，都是组织创新的典型代表。　　“零时间”组织　　企业壮大带来了组织结构日益复杂，各种指令和信息传达不通畅，成为企业发展的桎梏。为了解决企业生存与组织僵化之间的矛盾、快速的市场应变速度与繁冗组织层级之间的矛盾、企业规模和组织效率间的矛盾等问题，历史上先后出现了模块化组织、价值链组织、团队组织、柔性组织、水平组织、无边界组织和竞争组织等组织结构，共同的目的就是实现决策过程的无限接近“零时间”。金字塔型、矩阵型、三叶草型、事业部制等典型传统的组织给人冷冰冰的感觉，人和组织是对立的，即使后来出现的变形虫组织、学习型组织等让人的地位有所提升，但并不具有颠覆性。　　构建出理想的组织结构固然重要，更重要的是让企业的组织更加人性化，才能发挥每个人的潜能，更高效地制定和执行决策。理想的组织应是一个以人为核心，能够不断修正、自我调节、随机应变的具有“免疫系统”的组织，避免病症的发生。　　组织创新四大趋势　　1. 由“高度集权”向“下沉分权”的趋势　　组织官僚化严重制约了企业发展。为了解决这一问题，必须打破层层审批的高度集权组织，增强组织的人性化和灵活性。越来越多的企业通过分权，实现职能下沉，把管理的触角延伸到每一个员工，让每个人都成为管理者，实现高效运营。　　2. 由“僵化固定”到“柔性灵活”的趋势　　扁平化的组织结构，强调企业内部的沟通、协作与学习创新，人的地位有所提高，面对市场变得相对灵活，但由于外部沟通的缺乏，应变力仍受到局限。　　而现代企业往往需要不同部门之间协调，这就要求企业根据不同的项目、重大事件灵活地设立新的组织机构，甚至有可能要求全体员工参与。传统“僵化固定”的组织模式的弊端日益显现，而以人为核心的企业“柔性组织”通过“以人为本”的人性化运营及管理，给人以更多的自由和创造空间，充分发挥了每一个人的智慧，因而具有更大的能动性、灵活与应变力。　　3. 由“组织革命”到“微创新”的趋势　　企业从手工作坊发展到有规范和制度的现代企业阶段，组织也不断进行变革。2008年的金融危机背景下，企业面临战略转型的生死关头，也掀起了“组织革命”的高潮。企业组织架构相对成熟稳定时，却发现规范和制度造成了本位主义和山头现象。如果不能打破不同职能部门之间的壁垒，内部的摩擦、消耗将会赶跑所有客户，低效率将蚕食企业的利润，甚至拖垮企业。解决这个问题就需要某一个部门组织结构或某些流程的“微创新”，打通组织机体的微循环系统。　　4. 由“单兵作战”到“集团军作战”的产业联盟的趋势　　我国私营企业平均存继周期只有7年。其根源之一是在日益国际化的环境下，尚处在发展期的中小企业或新兴产业在竞争中无法与成熟的企业巨头“单挑”，企业的“单兵作战”将会有越来越多的“殉葬者”。为了扭转这种不对称竞争的劣势，在很多行业甚至跨行业组成产业联盟，实现由“单兵作战”转向“集团军作战”。