安博教育：消化不良如何整合？

2011年3月1日，安博教育公布了2010年第四季度和全年未经审计财报。　　这是安博上市之后的第7个月。据财报显示，2010年全年净利润总计3270万美元，比2009年全年增长56.3％。　　无论是上市当天的两个小时之内，新加坡政府旗下投资公司、麦克劳希尔等很多全球级大公司的入驻，还是这些年安博逐渐形成的独特商业模式，近半年以来，安博上市后的表现带动了一波海外投资者对中国教育行业的信心。　　10年间，从最初“卖软件”到“做服务”，安博的业务也曾经历几个阶段的发展。这其中，最重要的符号就是在IPO之前安博完成了4轮融资，并以募集1.03亿美元资金，创下纪录。也正是在资本的推力之下，安博调整打法，从2008年起，开始以一种“整合者”的姿态出现，仅仅两年，被安博收购的教育机构共24家。　　迅速的并购和扩张催促了安博上市的脚步，但是并购显然不是简单的加减法，更不是一蹴而就。一个依靠外生增长的“大块头”，如何成为练内功的“真功夫”？能否将并购来的重重资源相互打通和融合？更重要的是，如何在产品线较长的情况下，树立自身的核心竞争力，才是安博未来增长以及树立品牌的关键。　　外生转向内生　　2008年以前，每到做财报审计的时候，安博教育的财务总监陈佳仁的手机都会24小时不停地响。加入安博两年多后，团队已经建立好一套完整的财务流程，现在，他完全不需要高度紧张地处理“突发来电”。据说安博2010年的第二季度财报的审计，会计师事务所只用了15天。　　安博拥有一个非常有经验的财务团队负责资本运作，这似乎被业界所公认。也有人说，是以并购见长的思科将优质的资本运作基因传递给了安博——曾在思科大中国区担任首席信息官的古一思出任安博高级副总裁；曾在思科服务6年、做过思科（中国）财务负责人的专家周保根出任安博高级副总裁和首席财务官。　　安博的招股说明书显示，2008年-2009年间，安博教育集团在多轮融资后展开的累计并购项目多达24项；与此同时，据陈佳仁透露，近期还会有6家机构的并购即将完成。　　资本市场有相应的规则和优势。在任何竞争激烈、需要跑马圈地的战场，势必会有人借助资本的“东风”。“如果按照传统的方法一点点儿去做，可能还要5年才能达到现在的程度。”陈佳仁坦言。安博就是运用资本市场的力量，省下了这5年，“只是这时，我们已经在一个更大的平台上了”。　　但是，资本并非只会带来“正面能量”，“身体”一旦不能消化大规模并购所带来的“急速膨胀”，同样会出现可怕的“消化不良”。　　事实上，上市之后的安博正在着力从一个“并购者”向“整合者”转身，最大的变化就是在并购的额度和战略上进行控制和缩减。“在未来，并购带来的收入将控制在每年总收入的10％左右”，陈佳仁说。安博显然意识到先圈地的外生优势不能带来持续的增长空间，当务之急就是将“外部增长”的重心，转移到注重企业的内部整合和打通上，即 “内生的发展”。　　陈佳仁说，安博在挑选并购对象之初，就有一套筛选的原则，比如首先是筛选“
空缺”的区域，主要集中在环渤海区、长三角、珠三角等地；第二是寻找在当地影响力和教学质量前三名的机构；第三是拥有相同的文化理念……“安博的思路是，在自己足够长的产品线上，继续寻找相互关联的收购对象。他们非常善于在各种资源中寻找这种协同效应，为自身的价值加码。”一位业内人士这样分析道。　　曾经严苛的并购原则，为后期的融合打下了基础。自从大规模并购之后，安博的区域化布点基本完成，“接下来，需要把管理系统、财务系统、教学流程、人员培训等多个环节逐一打通”。以财务为例，陈佳仁刚刚加入安博的时候，财务部门只有15个人，而现在的财务人员超过200人，每一个并购进来的机构，都会有财务人员进驻、对接。　　2010年底，北京的不少公交车身上都出现了京翰教育1对1的广告。这一年，似乎是京翰教育发展最好的年头。在加入安博之后，京翰教育的名字前加上了安博的LOGO，在安博的大生态系统下，所有机构的优质教学课件资源都会在平台上共享。随之而来的是，京翰教育的年复合增长率达到50％以上。另外，2009年被安博并购进来的亚威科技得到了安博股东思科的青睐，双方共同打造了 “360人才培养计划”。目前，业内著名的互联网专家认证CCIE，其30％都是通过亚威科技进行培训。　　这些被并购的机构，有的是家族企业、也有白手起家的夫妻档，“上了安博的大船”之后，管理层的生活也在发生着一些改变。黄贵洲曾经是大连某培训学校的校长，他的培训学校年营业额近800万元。“但现在我转型做职业经理人了。”黄贵洲告诉记者，目前，他是安博职业教育的总经理，管理的业务达到2亿元人民币。　　“并购后的前6个月，我们先把财务和IT系统打通，之后的半年是把老师培训的内容共享，以及市场等各个部门的统一培训；再往后，就是文化的磨合。”安博投资者关系总监岑浩宗告诉记者，这些并购进来的机构想要完整、平顺地进入安博的大生态系统，过程通常需要2-3年的时间。只有到位的整合，才能催促内生业务的发展。上市之后的安博，正处在内在整合期中。　　与此同时，2010年安博推出了“A+联盟”，这也成为未来安博并购的试金石。“把我们有并购意向的机构先拉进‘A+联盟’，先恋爱、后结婚”，“A+联盟”内的机构完全对接和使用安博的产品，经过半年到一年的观察和合作，再看是否需要真正并购。　　职业培训
发力　　在安博教育的大体系里，核心的两大块业务，即基础教育和职业教育。　　并购之外，安博上市后的另一个调整，就是加强核心业务职业教育的建设，基础教育和职业培训的力度配比，会由原来的6:4调整为5:5，上升到平衡状态。　　跟其他几家在美上市的教育企业不同，安博教育不仅提供中小学课外辅导，还提供全日制中小学和大学学历教育。由于产品线较长，也使得安博面对这样的尴尬——在任何一个细分领域，好像始终没有“响当当”的核心业务。　　如何打造核心竞争力？圈里人都知道，安博有一个大的支撑点——IT技术。可以说，IT是安博发展的地基，“如果由此向上衍生出自身的核心竞争力和业务壁垒，才是最恰当的方式。”一业内人士预言。　　此前，安博打造了一个智能学习系统。在这个系统的支持下，无论是基础教育还是职业教育，都可以实现“线下课堂+线上辅导”的混合教学模式。在这个过程中，相比基础教育偏重传统课外辅导的模式，IT技术的应用在职业教育的可复制性更强。　　安博的职业教育里，强调“实训基地”这个部分。比如要培训一个JAVA工程师，实训基地就会为学生创造一个公司化的环境，和现实中的企业一模一样，然后几个学生一起进入到这个项目，由一个项目经理带着一起来做项目，直至项目完成。这个过程中，学生每天和项目经理的交流就是线下的个性化指导，而在线上，学生则可以完成各种标准化的编码和程序练习，并最终由智能学习系统生成评分。“目前国内IT培训市场还没有形成行业绝对垄断，安博这种借力IT的模式，更容易辅助加快内生增长，实现规模化扩张。”岑浩宗说。　　安博一边用IT技术打通各个基地与安博智能系统，一边在传统教育模式的基础上，制造出标准化的可复制模式。“因为IT可以把安博的个性化教育体现出来，更加标准化、可普及，如果没有IT平台，永远做不到大规模。” 安博职教事业部总经理黄贵洲说。技术能够促进业务的快速扩张，更可以在项目经理个性化的基础之上，保证标准化。业务在很大程度上依赖成熟的IT技术，恰恰是安博的基因。值得一提的是，安博的实训基地项目，多是采取与当地政府合作的形式。有知情人士告诉《商业价值》，安博教育在政府资源上的脉络深厚，先后拿下了昆山、大连等IT实训基地的项目，为未来安博发展增加了想象空间，这也是它难以复制的优势。　　实训基地的课程内容，都是以当地政府的规划为导向的，和当地人才需求做双向对接。培养好的人才定向输送给开发园区，一方面解决了就业问题，一方面完成了人才的储备。其中，昆山的实训基地当地政府出资5亿元，仅第一期就可容纳3000名学生的课宿。2011年4月，安博在大连的实训基地第一期也将完成，5000名学生的容纳量为大连建立IT 软件园预备了大量人才。　　据透露，安博入驻实训基地的前3年，政府扶持均减免租金。3年之后，将会以小额并逐年递增的方式收取租金。“我们都是和政府签20年的合约，而且未来的租金也非常合理。”陈佳仁说。　　尽管安博的上市让一些人不以为然，甚至认为这种成功只是取巧。但安博通过并购实现外生增长，而后再对内部进行整合，并着力打造核心业务的模式，客观上的确已经在外界的掌声和质疑中自成一格。　　上市是一道坎，很多企业在这个冲刺过程中，会留下严重的后遗症，所以上市成功也往往是一个企业战略节奏的转换点。对安博这家经过一轮快速的外生增长，登陆纽交所的教育机构来说，其未来发展将取决于能否完成内部的消化整合，把之前的“取巧”真正变成自己稳固的“根基”。