董明珠：格力分红已超过30多亿

董明珠争什么　　文|本刊记者 孙瑜 出处|《英才》杂志2010年12月刊　　五年前的一次普通饭局中，董明珠发现，饭馆包房中安装的并不是格力空调。于是，她先和服务员推销，再把饭店经理叫来，直到经理答应换格力空调……一位媒体人转述了这样一则故事。　　从生活小场景到镁光灯下，作为格力电器总裁的董明珠，最基本的坚持就是做一位出色的“营销员”：大张旗鼓的捍卫品牌、推销产品。　　今年8月底，家电企业半年财报的出炉，似乎让格力电器在空调业的10年霸主地位遭遇挑战。一则格力营收和利润双双被美的超越的消息，让外界不禁怀疑，格力一直秉承的专业化是否遇到天花板？自建的渠道模式是否遭遇瓶颈？格力在变频空调上是否
发力太晚？　　“历史上，格力在半年财报上被别的企业超过并不是第一次，以前经常有的”，董明珠对《英才》记者回应道：“一个企业的好与坏是由年报来决定的。谁是老大，不是你我说了算，是消费者说了算。如果有企业如此包装，可能是另有需要”。　　自信的女人，依然如故。　　两个月后，格力电器第三季度财报发布，显示今年前三季营业收入达442.97亿元，超过去年全年收入总额426.37亿元。中原证券、申银万国继续维持“买入”的投资评级，国信证券和平安证券则维持“推荐”评级和“强烈推荐”评级，成为董明珠信心来源的最新注脚。　　家电行业资深观察家刘步尘告诉《英才》记者，现在中国空调业整体竞争格局并没有发生变化，维持“格力第一、美的第二、海尔第三”的梯队，但是，格力确实受到来自美的、尤其是美的变频空调的挑战。　　另外，他向《英才》透露了几点担心：第一，格力还没有实现从中国品牌向国际品牌跨越；第二，董明珠在某种程度上已经和格力画上等号，一旦“退休”，是否能以一个相对完善的组织架构和职业经理人制度来过渡；第三，从领导人气质上看，董明珠为人正义、豪爽大气，美中不足的是，强势的姿态可能带来不必要的烦恼。　　其实，《英才》记者在与董明珠真正交流后发现，一直被冠以的“偏执”并不是她的唯一个性。看似铁娘子，也不乏亲和力；多年笃信并坚持专业化，当年面对强势大连锁毫不妥协，如今为共赢也在“温柔”改良渠道策略；在营销上一贯大胆激进，但在国际化上显得保守谨慎。　　显然，董明珠在坚持，也在转变，而这恰恰折射出她对中国家电制造业当下的思考和判断。　　变频之争　　在中国家电业中，几乎所有的企业都在进行多元化探索。TCL是黑电与白电通吃，并且延展到通讯设备，产品线从彩电、冰箱、空调、洗衣机拓展至手机。海尔更是多元化的典型，拥有冰箱、洗衣机、电脑、手机多条业务线，海信同样，冰箱、空调、电脑、手机都有尝试，美的则是围绕白电做全系列的扩张……　　十余年来，仅仅深耕于空调单一产品线形成巨头，格力是个特例。　　而且，有意思的是，在目前中国家电业中仅存的两家“专业化”厂商中，创维也曾经尝试挺进手机和电脑市场，在试水失败后才专注于彩电市场。对比之下，格力，似乎多年来从未有过多元化的尝试。　　在中期年报对格力形成一定负面影响时，外界开始猜测格力会进军冰箱领域来缓解“颓势”。不过，即刻遭到“铁娘子”的断然否定：“格力不会搞多元化，说格力造冰箱，纯属误读。”　　但是，中国空调业经历规模化增长后，单一业务是否会面临在资本市场的增长乏力？　　“不可能”，董明珠说得斩钉截铁，“如果遭遇天花板，利润和税收不会同步超过去年，其实，我们多年前便遇到过类似质疑，但是格力空调一直保持了近15%-20%的增长。而且，中央空调增长非常快，每年正以百分之百的速度在增长。”　　“要做多元化的投资，格力在资金上早就具备条件了，但是为什么不这样做？我认为，国家需要拥有尖端科技的企业，需要有耐得住寂寞、专注于自主研发技术能力的企业，而不能简单盲目扩张。今天你赚了40个亿，我就希望赚60个亿，好像比40个亿好？错！60亿未必比40亿好，因为它未必有未来。”　　通过研究格力的产品线会发现，格力尽管没有尝试横向多元化，但是，在纵向产业链上，产品线丰满而密集。不仅做空调整机，还做上游压缩机；不仅做民用空调，还做商用空调。对此，刘步尘特别提到，格力还在经营特种空调，比如运用在火车、飞机乃至坦克上的空调，还有运用在医疗机构的空调，销售量虽然不大，但是利润率极高。　　从中，可以发现董明珠坚持专业化的逻辑：专做空调的利润和空间尚有很大，为何放弃已经具备研发和技术优势的领域去冒险呢？　　不过，值得注意的是，尽管格力一直强调技术研发的先进性，但是，竞争对手正试图在此打个翻身仗。美的电器董秘李飞德告诉《英才》记者，变频是美的抓住的一次重大战略机会。近几年来，随着国家大力推广节能环保政策，以及城市居民收入水平的提高，使得国内市场对变频空调的呼声越来越高，而美的则借此实现了空调业绩的大幅增长。　　“说我们在变频上慢了一步那是说瞎话。我们十五年前就有了变频空调，一台卖到八九千，这不是一个普通消费者能买得起的。价格高，就是因为那时候我们没有自己核心技术”，在董明珠看来，格力一直在研发变频技术。　　据刘步尘回忆，在董明珠早期自传《棋行天下》中，对变频未来是否能成事便提出过思考，那时候正是1997—1998年左右。但是，作为中国最早做变频的两家企业，海信和格力都未能很好的踩准鼓点，尤其海信喊了十多年，为市场启蒙付出了较大代价。而美的则比较巧妙的抓住了机会，试图实现空调老大的蜕变。　　渠道之争　　2004年，正值国美快速扩张之际，家电大连锁在城市市场的销量越来越大，也成为黄光裕试图扼住家电厂商咽喉的动因。　　“从2002—2005年，国美经常和家电厂商打架。如果不能给出规定的广告赞助费，国美就会发动价格战，降价处理相应品牌的产品”，刘步尘回忆称。这点在海尔、美的、创维等内部员工处得以核实。在那两三年间，海尔、美的、TCL对国美都曾经停止供货，甚至有家电厂商内部人士向《英才》记者透露，目前家电品牌在一二线的大连锁中都是不赚钱的。　　2004年，国美与格力冲突爆发，不同的是，黄光裕这次遇到的对手是董明珠。　　“我记得2004年，有个专家说，你离开国美必死无疑，但我当年就回击了一个耳光，增长了38个亿”，董明珠此刻霸气十足。　　不过，值得注意的是，对比目前格力对弈苏宁的态势，以及与国美之间的关系，似乎正在悄然向“分久必合”演变。国美、苏宁的空调采购单中开始出现格力的名字。而这一切，也是利益博弈的结果。　　在回溯与国美的交恶时，董明珠不再那么犀利。她谈道，当时在一个特定条件下总结了彩电业的教训，彩电业就是因为没有老大掌控市场，通过价格战竞争导致了全线亏损，所以，不能纵容大渠道发动价格战导致企业崩盘。　　“其实，现在我们和各地区的大卖场都有非常好的合作”，董明珠还谈道，在世博会专项专供机型上，国美和格力也有合作。　　比如“工贸的思路，就不是一味的只是我的利润最大化，而是一个共赢的思想，在这个前提下没有不可能合作的关系。”董明珠称。　　不过，刘步尘指出，十分之九的销售额还是由专卖店贡献，这才是格力的命根子，未来格力仍将是以自建渠道为主、大卖场为辅的方式。　　据了解，目前格力电器与大卖场间的合作并非全面展开，只是针对某个地方区域，比如通过湖北、安徽等当地经销商和大连锁发生关系，格力和国美、苏宁在总部层面上，至今仍然没有合作。　　反观其他的家电厂商，在渠道策略上也是多条腿走路，一方面与国美、苏宁展开合作，另一方面加紧自建实体店和网络商店。　　未来，格力与大连锁之间的博弈也仍将持续存在，格力也在自建网购渠道，而董明珠则将从“渠道女王”渐变成一位温和的协调者，一切的核心便是如何将双方利益最大化。　　控制权之争　　“我们不会盲动、不会盲从、更不会冲动”，董明珠谈到国际化时透出的那种冷静，与她在营销上的所向披靡完全是两种气场。　　“若想用一个5岁的小孩去领导一个20岁的大人，根本不现实，文化本身又是一大挑战；如果被收购方在特定市场已经没有生命力了，那么兼并了空壳、拿点设备和厂房有意义吗？”董明珠的领悟不仅于此。她对《英才》记者坦承，格力多年经验证明，收购一家企业是很难拿到其最新技术的，加上格力在巴西建厂十年间遇到的法律法规问题、语言和文化差异以及各种难以预测的模糊地带，都让她不得不做出更加谨慎的判断。　　“可能我们属于那种胆小稳健的，我们不能拿股民利益开玩笑，我们认为走国际化必须先有市场再有工厂，这个概念是很清晰的。”　　值得注意的是，十年来，格力只在巴西、越南、巴基斯坦三地建厂，而且规模较小，且不投资、仅以技术和管理来输出。　　2009年2月18日，格力与日本空调巨头大金株式会社宣布成立合资公司，被视为是格力迈向国际的一大信号。　　然而，合资过程并非一帆风顺，其中还有一场董明珠与社长的一场斗智斗勇。日本大金在合资谈判中提出了两点：第一，要控股；第二，要有技术转让费。有一天，董明珠接到员工汇报，说已经谈不下去了，怎么办？董明珠说了一句：“如果他要控股，我宁可不合资，必须是中国企业控股，否则他将是我们的竞争对手。”第二天，她去日本找到了会长，对他说，第一，是你到中国来投资；第二，你有你先进的技术，我也有我先进的技术，我不是依靠你的技术来发展，所以必须我控股。对方又说在日本有一个规定，在所有投资处必须有技术转让费回来，董明珠便说：那没有问题，你们国家有技术转让费，我们国家也有，所以要享受同等条件。最终，是双方都取消了所谓的“技术转让费”，合资成立的压缩机电控器厂、精密模具厂投资额总计达9.1亿人民币，均由格力电器控股。　　谈到与大金合作效果时，董明珠对《英才》记者会心一笑，说“非常好，因为它在我的掌控之中”，继而，她补充道，同样是一家专注于空调的企业能存活一百年，日本大金对于格力非常有学习和借鉴价值。　　目前，格力大金合资公司的策略是，重新组建队伍白手起家，以双方技术研发新产品，即不依赖于任何单方面的技术实力，做一些贴牌性的空调制造。　　实际上，竞争对手也在加紧布局海外，今年5月，美的电器走出国门，收购UTC(旗下包括开利)持有的埃及Miraco公司32.5%的股权。　　但是，刘步尘指出，国内家电企业整体国际化进程还是相对缓慢，相对韩国三星，每年销售700多亿美元中，海外市场销售额占到七成以上，但是，在中国，国际市场对整体销售额贡献最大的海尔也不超过50%，对于70%市场尚在国内的格力和美的而言，国际化之路既漫长又不可不走。　　由于受到上市公司限制，董明珠并未向《英才》记者透露详细的海外战略，但是，据熟悉格力的内部人士透露，欧美市场已经成为其重点考察对象。　　独家
对话　　董明珠“我们分红超过30多亿”　　《英才》：一直以来，你都是如此强势和自信，是否也曾经有过反思？　　董明珠：作为制造业来讲，你首先要挑战你自己，不是你自己想不想犯错，是不允许你犯错，所以你不能犯错，但是不等于你没有问题。　　我觉得所谓的挑战就是在不断地完善中来提升各方面的意识。我们开始认为营销很重要，然后觉得产品质量很重要，最后才发现，只有自己掌握核心技术是最重要，这就是变化。　　《英才》：别的家电企业都在做多元化探索，你对一直坚持的专业化是否也有过犹豫？　　董明珠：如果多元化是发展的投资需要，我觉得是可以考虑的，到底多元化和专业化谁对谁错，没有定论。但现在大部分多元化是一种投机行为，不是投资。　　我们翻开历史看，作为一个个体来讲，你做的再大，也是大而不强。　　每个人有不同的活法，总是要有人来担当不同的角色，制造业就是要耐得住寂寞，就是要有吃苦的精神，就是要创造这种奉献的工业精神，不能看到别人发了财你就眼红。　　在改革开放30年后，我们如果还在考虑个人的利益多少，我觉得这不是一个企业家的风范，应该考虑的是我们的企业是如何保持持续发展。　　《英才》：董事会对于专业化是否施加过压力？　　董明珠：没有，大家都非常认可我们的观点，格力电器这么多年来，在股市上募集18个亿，我们分红已经超过了30多个亿，所以我们始终把股民的利益，看得比任何都重要。有的企业天天讲我们做的多好多大，但是老是不分红。　　《英才》：格力将怎样保证持续高增长？　　董明珠：我们搞过一个调查，15年一直用格力产品有6万用户，这部分我不用说，接下来还会选格力，另外新旧客户更新、城市化建设等会拉动销量，我们不仅做家用空调，还进入中央空调领域，在医院里还有专用空调。　　《英才》：为什么中期财报看起来不太乐观，但第三季财报又很出彩？　　董明珠：格力这么多年就两个字，诚信。从来不会做虚假的事情，那时候国家惠民政策、补贴还没有拿下来，我们提前把钱让给市场了，你看今年的整个增长实际上还回到了2009年的速度，今年1—9月的总量，已经超过了去年的全年。　　《英才》：你认为，格力在企业管理上有何特点？　　董明珠：我坚持创造的企业文化很简单，就是每一个员工要讲诚信，讲贡献，有好的企业文化才有好的管理模式，这是格力的管理精髓。