大钟寺中坤广场第四代商业模式的模拟考试

采访·撰文/林志远　　中坤战略思考的关键，是如何形成自持物业体系的可持续发展模式，这是必须逾越的一大课题。　　中坤一直靠两条腿走路。除了旅游地产外，商业地产也是其前行的另一重要支点。　　进入2011年，当大钟寺中坤广场项目进入开业后的养商期，当美国洛杉矶商业地产进入筹备阶段，当北京大兴的商业地产项目正在酝酿世界级规划之际，如何形成商业地产与旅游地产的良性互动，如何建立完善的、可复制的商业地产运作模式，成为当下摆在中坤人面前最为现实的问题。　　追求速度和规模，同行中不乏万达这样的标杆案例，然而这并不符合中坤的现实，“坚持差异化，大家都做的事我不要做，这是企业能够在危机中不倒下去的办法。”黄怒波感言。　　决定挑战商业地产的中坤没有从小做起，而是直接“一口吃个胖子”。43万平方米、投资40个亿的大钟寺中坤广场项目，成为了黄怒波第一块要占领的高地。　　大钟寺中坤广场一度惹人非议的是，它如美人遮面，不知何时揭去头纱。坚持“自持物业经营”的方式，让中坤的资金链面临巨大的压力，奥运、国庆和金融危机使大钟寺中坤广场项目一再推迟开业，更让中坤受到社会舆论的百般施压，中坤投资集团总裁焦青提出做大型商业项目必须要经得起诱惑，忍得住屈辱，耐得住寂寞和准备好打持久战的资金。　　与王石一样酷爱登山的黄怒波，对此却不屑一顾，他认为，困难无可避免，但“既然去了，目标肯定是要成功登顶。”如今坚持自持物业终于让中坤尝到当“地主”的甜头。　　自持物业的苦与甜　　大钟寺中坤广场项目自开发伊始，给人的印象就是在不断改弦易辙，起先叫“大钟寺现代物流港”，而后又更名为“大钟寺现代商城”，期间还穿插着成为中关村电子集散地的传闻。这些插曲还只是整个项目压力的冰山一角。　　“大钟寺项目前期拆迁3000多户就用了两年时间，期间的SARS让所有的民工不得不回家等待，奥运会前夕提前一年什么也干不了，好不容易进入2009年，金融危机开始了，所有地产商都开始缺钱，此后国家50年大庆，施工又得停滞。”黄怒波感叹道，太多的困难影响着开业时间一错再错，而越是不开业，商家越是无法信任你，招商自然就会遇到问题。因此，重重“关卡”让大钟寺中坤广场不得不在蹒跚中走到了开业的这天。　　然而在中坤人看来，无论是项目经营方向的变化，还是因资金或其他外在因素造成的运营困难，都只是一种表象。中坤战略思考的关键，是如何形成自持物业体系的可持续发展模式，这才是中坤人必须逾越的一大课题。　　以国内最值得分析的商业地产成功案例——万达模式来说，“他们采用的是商业、住宅配套前行，能卖则卖，以期拿到最有利的滚动现金流。中坤却是强调‘自持’战略。”焦青认为。　　但业内通常对这种完全自持的商业地产都采用敬而远之的方式，因其对资金压力是个巨大考验，未来中坤是否会因此而落入进退维谷之地？　　对此焦青认为，自持性商业地产短期内会让持有者资金压力倍增，但远期收益巨大。“如今大钟寺中坤广场项目光楼面价就已经达到每平方米8万元了，40多万平方米的体量，总价值超过几百个亿，这对我们来说就是持有状态的一种收益。”而作为北京三环内最后一个商业航母的大钟寺中坤广场，未来在旅游、文化开发等方面也有巨大的潜力。　　无论中坤采用银贷杠杆还是转而引入战略资本，滚动自身都不会有太大的资金压力。但当务之急却是完成人力储备及培养，这将成为中坤复制商业地产模式的关键。“人才的后续储备特别重要。”焦青说，未来中坤的商业地产要呈现规模化发展，在大钟寺中坤广场项目中脱颖而出的这批精英将会起到决定性作用。　　初涉商业地产的“高学费”　　缺乏经验是大钟寺中坤广场总经理池淑涛面临的最大难题，“我做过住宅、写字楼、教育地产、旅游地产，但唯独没有操作过商业地产，压力可想而知。”不仅池淑涛有这样的感觉，她的团队也多为新兵，完成这么巨大体量项目的操作实属不易。　　“期间我们走过不少弯路，也收获了很多更为宝贵的经验，这对我们中坤未来的发展至关重要。从细节上，我们看到了自己的成长。”池淑涛感叹道。　　现在大钟寺中坤广场已进入开业后的“养商”阶段，规划中的商场、超市、电器城、家居城等元素都已落实。然而在2009年初，大钟寺中坤广场项目曾差点与这些主力店客户失之交臂。　　池淑涛回忆说：“2008年底，当时大钟寺中坤广场外聘的运营团队给集团董事会提出了一些不同的想法，其中重点就是在这样的一个43万平方米的商业项目，采用无主力店方式。”　　这让中坤管理层出现了严重分歧。由于项目建设、筹备已久，一些已签约的商户因金融危机或其他自身问题开始打退堂鼓，无主力店能否拯救大钟寺此时的尴尬？　　“合作方是专业运营团队，但以这样一个方式去做，实际上跟我们原有的想法是有较大分歧的。”对于中坤来讲，大钟寺中坤广场项目已不是有钱挣就做这么简单，毕竟40多万平方米的营业面积完全靠一些散户的经营，风险是很大的。而中坤的目标是形成一种商业地产文化，在散户遍地的方式中，显然难以实现这一目标。　　“像王府井百货集团hQ尚客、家乐福、国美这样的主力店，我们认为他们的进入会起到更积极的示范作用。”一番对比分析之后，中坤最终确认主力店对大型商圈的建立有着不可替代的作用。　　2008年，当池淑涛刚刚走马上任的时候，公司领导曾经和她有过一次交流，希望她能在3个月后开业。“此时的大钟寺中坤广场项目已经和王府井百货、家乐福等主力店进入合作签约进程，其他品牌店的签约工作也在推进当中，但仍有很多问题亟待解决，3个月后开业对我来说压力太大了。”　　在她的印象中，遇到的最难问题就是与王府井百货的合作执行。池淑涛没有想到这个合作的深度调整竟让她整整忙了一年的时间。　　“早先在项目做规划的时候，我们忽视了像专业的商业地产公司那样，先招商，再盖房，我们只是做了商业规划。”　　当项目已初见规模之后，池淑涛信心满满地找到王府井集团谈具体入住事宜。然而，对方的反馈是广场内部的构架不符合规格，需要整体调整。　　“王府井百货请了美国排名第一的商业设计团队，投资了1000万做大钟寺中坤广场店近4万平方米营业区的整体设计。但此时我们商业广场的构架已经做完，有好几个位置根据需要都得改动，有的是要封闭，有的要动结构。它的改造量，即使只动一个结构，都不是两三个月能干完了，小则半年，多则一年。”　　“美方设计师要求非常严格，任何细节从颜色到材质，都要符合要求。”她说，改造过程中，设计方用到的地砖和墙砖就有几十种之多。“设计师需要的所有东西都是从国外进口的，每一块砖的颜色、材质，他都要亲自确定。我们就是拿着这些砖样到全国跑，甚至直接找厂家，专门定制这样的砖。”　　功夫不负有心人。当装修改建项目完成后，外方设计师无比惊讶地表示自己设计的很多项目，只有大钟寺中坤广场能够将设计思路完全呈现，池淑涛团队几乎一年的努力及数千万的追加投资终于没有白费。　　“学费是昂贵的，今后商户还会有更多的需求。如果说以后要做别的项目，我们就不再会像做大钟寺中坤广场这样走弯路。在规划的同时，招商应该同步进行，这样才不会出现将来大面积的改造，没有必要的损失才会减少。”池淑涛说。　　试水第四代商业模式　　随着“体验经济”的盛行，以“生活方式消费”、“娱乐加休闲”为主旨的“第四代商业模式”逐渐兴起，大钟寺中坤广场亦希望成为这一模式的践行者之一。　　“我们所说的‘第四代商业模式’是为了区别传统购物中心的形式，除了原有的购物功能之外，还要体现这种城市生活、休闲体验，甚至是一些交际，且很多方面都要围绕着一个文化核心。为实现这样一个第四代商业模式，着实让我们费脑筋。”为此，大钟寺中坤广场团队特地进行了为期数月的密集调研，了解到普通大众的消费习惯、休憩需求、出行特点等。　　“很多人在去百货店时，不论是否购物，都可能需要休息、吃饭，甚至还需要看看书。如果是家人同行或者聚会，他们对环境的配套服务上就会有更多要求。”吸收了多家专业管理团队运营经验的大钟寺中坤广场管理团队在摸索着业态配比方式。在这个过程中，他们对餐饮、休闲及娱乐的地点都做了细微调整。　　例如，到了2010年开业前夕，池淑涛发现原有的规划中餐饮比例只有12%～13%，然而从各方征询的
意见反馈来看，当时的餐饮已是供不应求。“试营业期间，我们发现餐饮配比明显是不够的，有很多的正餐和知名的餐饮，基本上还没有做到位。消费者因此容易产生烦躁情绪，因此我们及时进行调整，将餐饮的比重一直追加至23%～25%的比例。”一个在消费者无法察觉的细节改变，就能有效提升好感度，这对于中坤实现“第四代商业模式”至关重要。　　而王府井集团hQ尚客、家乐福、国美、百强家具等主力店、次主力店进驻之后，主力招商压力已然锐减，能否在新的元素上给消费者带来好的体验，池淑涛希望在文化上有所突破。“就像去西单、王府井一样，他们都有一种自身独特的文化特色，大钟寺中坤广场未来也要建立自己的文化特色。”　　在池淑涛看来，文化的体现是方方面面的，“常规来说，我们会在所有的走廊、步行街及我们本身的结构风格中体现。如果还要将这些文化更加显性体现，那么我们规划了3万平方米的文化区可以为消费者进一步呈现。”　　在广场内建立美术馆、艺术走廊、雕塑，甚至一些非物质文化遗产方面的展示，这些都是池淑涛团队的新思路。“我们在硬件上都已经做到了，现在就是如何建立‘软件’，将文化体现在细节上，建立大钟寺中坤广场的生活哲学。我们想要的‘第四代商业模式’也将藉此得以完美地呈现。”