在腾讯庞大的互联网帝国版图中，有一块属地一直旁落他人。电商，在这个中国互联网业异常激烈的竞争领域，腾讯一直是个“低调”的玩家。
但最终，这个相较于">互动娱乐、即时通讯而言的“新兵”，却被马化腾选作腾讯二次重组的“试验田”，单独拆分为腾讯电商控股公司(ECC)，并有望通过“独立上市”的手段寻求下一次增值。
日前，腾讯电商控股公司CEO吴宵光在“独立”3个月后，首度接受南都记者专访，详解腾讯电商的探路者角色。
内部架构仍需“改革”
腾讯一直意图在电商领域大展拳脚，却一直举步维艰。
2006年，腾讯C2C平台腾讯拍拍上线。经过6年的发展，腾讯电商并没有像其他领域一样，轻易地以“流量优势”在短时间内重新割分地盘，占据有利地位。而在这六年里，淘宝崛起，进而延伸出B 2C平台天猫，购物搜索比价平台一淘，团购营销聚划算，后来者包括京东、当当都已独当一面。
“腾讯发展到今天，我们内部看来主流业务的各个环节，研发、推广、支付等都能在腾讯内部消化，但电商无法靠自身力量解决。”一位腾讯内部的高管向记者透露，这种“挫折感”成为后来电商分拆的萌芽点。
而在腾讯电商内部的独立大会上，马化腾对电商表达了一种类似的看法：电商完全不可能靠自己的力量做起来。“我们看到这个产业链比我们过去所看的新的业务产业链更长，如何更有效地管理电商的物流、仓储、线上人员和线上业务，一定要靠产业链的合作伙伴能力合作才能成功。”
这种业务上的独特性，从长远来说需要在管理机制上有“独立性”，拥有更大的自主权，而这最终演变为电商“控股公司”的模式。
吴宵光向南都记者表示，电商拆分对于集团来说有两个重要作用，一个是在管理机制上的创新。腾讯第一次以子公司的模式来管理一块业务，从资本、组织、激励上授予充分的灵活权。“当公司越来越大、业务越来越复杂的时候，电商如何处理这种复杂的业务管理模式？未来腾讯会有更多的业务需要这种新模式来做。”
在他看来，“独立后最大的改变是，电商已经从一个BU(业务线)的产品变成了公司的产品，有很多决策现在上升到集团层面了。”
从内部来说，腾讯电商控股目前的架构基本是从原有业务线平移过来，其中包括负责B2B2C平台搭建的电商平台部，负责充值缴费、旅游电影等垂直领域的虚拟服务电商部、生活服务电商部等共计13个部门，超过1000名员工。
但吴宵光认为，内部需要重新建设更加适合电子商务的架构。“先把业务方向明确，你去看矛盾和瓶颈在哪儿，未来我们有很大的架构设置的灵活度。”
电商是流量变现必经途径