目标在行动中飘游

管理的核心是决策，决策的关键之一是目标的确定。那么，决策目标如何确定呢？简言之，在选择中体味，在路径中揭示，在行动中明确，在变化中修正。 目标：是决策的前提吗？ 在众多的管理学教科书中，“目标明确”通常是作为管理决策的一条铁律来呈示的。这种说法和警示，从基本道理上说，应该没错。没有目标，何谈路径、方法、手段和战略？有了目标，才能有的放矢、方向明确。然而，在现实的决策过程中，确实存在着目标本身的确定非常依赖于其实现手段与路径的现象，或者一个决策将某项目标及其实现路径与手段同时锁定的情形。也就是说，选择某种方法，先干起来再说，然后在逐渐修正、调整、甚至放弃、转移，在行动中把目标确定、理清。 美国西雅图华盛顿大学有位知名的组织行为学教授、决策理论专家。该教授有一次要买新车，于是将自己的目标与喜好逐条列出，并以之为标准对经过初筛的几款车型进行打分，很是运用了若干种流行的决策理论与手段去分析比较。无论怎样分析，其中某款车型屡屡得宠，每每胜出。然而，最终这位教授却买了另外一款车。他自己的解释很简单：因为它是蓝色的。 教授买新车，可能在实现了购买选择之后，才真正清楚地意识到自己对那种蓝色的车情有独钟。也可能在没有见到那种蓝色之前，他根本没有把颜色看得太重。而正是这种颜色的出现，唤起了他心灵深处的某种审美偏好。然而，如果在正式分析时就把蓝色这一单项的权重定的很高，压倒一切，又似乎显得很不理性。这时的决策目标，可能连决策者自己也觉得飘忽懵懂。 从这个体决策的例子我们可以粗略地看出，目标的确定往往并非决策的基础与前提。在摸索选择中辨析自己的归宿与诉求，在具体的路径中揭示决策者的偏好与企图，在实际的行动中逐渐审视和明确自己的目标。这样做虽是迫不得已，却也大致上合乎情理。如此这般的原因，至少有如下几种。其一，决策者无法在事前明确地知晓或者清楚地描述决策的目标。其二，决策者目标的确立取决于所出现的被选方案与路径的特点及其可行性。其三，决策者面临多种相互冲突的目标，难以清楚地排序和确定。其四，目标的明确通常是一个连续化的过程，需要在事中体会和修正以及在事后追认与确立。 IBM和英特尔事先知道自己的目标吗？ 个体决策如此，组织决策大概也不例外。当许多人仍然认为其主业是计算机业务的时候，IBM的经营目标正悄然而从容地向系统集成与服务领域转变。也许IBM的PC业务10年前甚至更早就应该被卖掉。但关于公司未来经营方向和目标的公开辩论与较量，很可能会在公司内部遭到PC部门元老和当权派出于维护自身利益和声誉而表现出的反对和情感抵触，而逼迫大家在这种“路线”斗争中站队表态更会造成无谓的内耗和纠纷。同时，公开的辩论也会在公司外部引发竞争对手的关注与警觉。然而，这种转变毕竟在不动声色地进行着。其经营目标的转移与逐步确认可以从它历年的投资趋向与收入来源的变迁中窥豹见斑。 当英特尔在记忆储存装置业务中受到日韩企业的攻击而节节败退之际，其早先已经染指渗透的CPU芯片业务越发成了救命稻草。英特尔起初也并没有像微软那样远见清晰，其经营目标向CPU的转移也是一个自然渐进过程的结晶。同样，当G.D.Searle公司发现了阿斯巴甜之后，便从研制胃溃疡药品全线转移到人造糖的业务。当万科卸载了其他业务而专注房地产行业时，其目标经营领域才得到了清晰的界定。这些企业，都是在经营活动的行进当中，由于对某个路径的尝试和某种手段与方法的实验，以某种初步成果为平台和契机，才逐渐清醒地意识到自己到底是吃哪一路的。 与个体决策与企业决策相比，政府决策更是具有浓厚的目标色彩和强烈的象征意义。由于政府必须安抚各方利益集团，因此，其决策目标的陈述通常比较宽泛、抽象、模糊、轻重不分、虚实难辨。当然，无论怎样的粉饰，政府决策的实质性目标往往是昭然若揭的。只看其资源分配便可初见端倪。 世界上恐怕没有一个国家的政府敢说教育不重要、环保不重要，也很少有政府会说文化艺术与精神文明不重要。恰恰相反，许多国家的政府经常都会把这些领域极力鼓吹为国家建设与发展的重点目标。但比较各个国家在这些方面的预算支出与其他领域预算支出的相对大小，便可比较清楚地看出一个政府的政策到底是以牺牲公益而获得GDP的片面增长为主要目标，还是将教育、环保、文化艺术与精神文明等当作口号来捧场。 不管是个体决策还是组织决策，其目标往往是随着决策环境的变化以及手头备选方案的出现与变化而变化的。一个人在解决温饱问题的时候，其阶段性的目标可能非常具体，就是温饱。当他发现自己的某些选择与手段，不仅可以温饱，而且可以富裕的时候，他才可能意识到并确信，原来自己生活的目标不仅是温饱和富裕，而是要比别人更富裕，要让别人知道自己比富裕还富裕。相应地，一个企业的目的可能是做大、做强、做久，也可能是圈钱、洗钱、逃窜，还可能是能够做大就大干，不能大干就小干，随时准备去逃窜。 对于个体决策者来说，不去过多地较劲纠缠目标的冲突与排序，可以省却时间，顺其自然，让具体的决策选择本身来解决目标偏好复杂的困扰。对于企业与政府决策者而言，这就意味着，在某些问题上不争论，不强攻，不激化矛盾。不管大家各自的目标相去多远，只要大家（或者大多数）对某项（些）决策能够有最大程度的共识，并能接受该项决策及其实施后果，就应该通过该决策行动起来，没必要在目标间的冲突上踯躅盘旋。如果我们沉溺于“姓资还是姓社”或者“到底让哪一部分人先富起来”的无休止的讨论，改革不可能走到今天。