理查德·戴维尼:用动态战略制造“飓风”

场地规则vs.肌肉力量vs.出拳招式归根结底还是要看你是个技术有多好的拳击手,而不是看你有多少肌肉,或者场地是多大,是用铁链还是用橡胶护栏围起来的。《中欧商业评论》(下文称CBR):动态战略如今引起了越来越多的关注,在你看来,这一研究领域近来有什么新的发展和变化吗?理查德·戴维尼(Richard D’Aveni,下文称戴维尼):关于战略研究有几种不同的流派和思想,一种是认为行业结构决定企业的表现,如果能达到寡头垄断的位置,就能获取比较大的利润空间;第二种流派是从资源的角度来审视,认为企业会建立自己的资源,其中也包括意外和偶然获得的资源,比如在办公的地点忽然发现了油田,由此又衍生了其他的业务,总之是某些独特的资源、战略和组织能力使得企业获利;第三种视角则是动态战略,认为企业之间总在发生的动作与对抗(moves and countermoves),你可以把它理解成一场发生在企业之间的拳击比赛。第一种认为行业结构决定企业表现的战略模式,可以看作是有关拳击场的大小,以及各种竞赛规则决定论;基于资源的观点可以看成是拳击手的肌肉和力量决定论;动态战略则像是出拳和招式。我专注于动态战略的研究,因为感觉在当下的世界上,这一点更为重要。因为即便是拳击规则发生了变化,也可以通过各种谋略来影响对方的肌肉力量,所以能够胜出的选手并不总是最强壮的,而是最聪明的。最聪明的战略就是不断通过动态策略来影响对手。另外,前两种战略流派都依赖于“可持续竞争优势”,如果行业结构是稳定的,你所拥有的资源是可持续的,长久的竞争优势自然可以维持;但动态战略的观点认为,没有什么优势是可以持续的。通过策略影响,我们能改变比赛规则和场地大小,可以翻手为云覆手为雨;肌肉的优势也不可持续,我们可以迅速锻炼自己,获得强壮肌肉。如果对方的定位不正确,你能通过动态战略调整,出拳把对手打 倒在地。总之,我相信动态战略比行业结构和资源更为重要。我时常和另外两个流派的学者辩论,觉得归根结底还是要看你是个技术有多好的拳击手,而不是看你有多少肌肉,或者场地是多大,是用铁链还是用橡胶护栏围起来的。CBR:拳击比赛确实是个形象有趣的比喻。能否简短概括动态战略的特点?企业在实施动态战略时,有什么令你印象深刻的例子吗?戴维尼:首先你必须要依据一系列暂时的优势来运作,并且对它们有充分认识,这就意味着当你转向一个新的优势时,要赶在竞争对手之前,自己来破坏这些既有优势;第二点,要借助竞争对手自己的力量去打击他。就像柔道,一个小个子和一个大块头对决,就可以通过有技巧的躲闪,利用后者自己的势头将其摔倒,正如所谓的“四两拨千斤”;第三点是要先发制人,不断迷惑对手,令其摸不清你的优势所在,这有点像孙子兵法的思想,也是一种战略影响。还有另外的准则,比如不要兼顾太多,专注于一两点,并且在行业里培养盟友;如果你有一项技术可以应用于50个行业,就挑选最好的两个来持续追踪,其他的 48个行业中找到一些伙伴,为你带来收入并让你在专注的行业做得更出色,而且能依靠先发于对手而保持领先。还有重要的一点,就是要把组织分成几块,不要让一个人同时处理多块事情。例如在英特尔公司,有6000人在一个特定的芯片项目上工作,其中3000人专门做现有芯片的生产、销售、铺货;1500人在另一座楼上准备接下来的新品发布;1000人进行长远规划,筹划未来新产品的研发;还有500人专门审视各种可能的机会,看哪些可以成为未来第四代产品。所有人必须分开,因为你不能让一个运作当下产品的人去思考未来第四代产品的事情。每个部分的预算不同,员工的奖金计算KPI也不同,运作当下的人(doers)按照销售和利润增长来计算报酬,思考未来的人(visioners)则按照产生多少能影响行业的创新点子来计算。CBR:你对超级竞争的理解表明了一种思考上的根本转变,认为没有企业能建立可持续的竞争优势,所有的优势都会消蚀。如果没有可持续的竞争优势,企业应如何去竞争?戴维尼:你所能有的唯一优势就是不让对手快速反应。你动作越快,越是先发制人,就越占据主动。你的目标就像是制造一场飓风,风暴中心是很宁静的“风暴眼”,但竞争对手都会被吹到一边去。通过不断的用策略操纵对手,干扰它们的竞争能力,借助对方的力量来打击对方。所有的目标就是迷惑对手,这也很符合孙子兵法。由此看来,动态战略不是一般意义上的西方思想,而更偏重于东方式文化,这和另外两种战略观点很不同。品牌优势是另一个谬误品牌是可以被毁掉的,你的产品越好、越容易被革 命性的创新破坏。CBR:如果很多竞争优势都不能真正长久,那么品牌资产的作用是怎样的?持续的品牌建设不能带来长期的优势吗?戴维尼:我觉得品牌优势是另一个谬误。我们拿高端汽车做例子,曾有16年的时间里,在美国提到高级汽车,代表就是凯迪拉克,人们还用 “凯迪拉克”来代指各个行业中的顶级产品,比如“冰箱中的凯迪拉克”。到了1960年代,一些其他品牌的汽车进入美国市场,最成功的代表就是梅赛德斯-奔驰,它花了15年时间让人们改口说“冰箱中的梅赛德斯-奔驰”;再到7年后,日本的雷克萨斯又取而代之。品牌各领风骚的周期越来越短,而且品牌是可以被毁掉的,你的产品越好、越容易被革 命性的创新破坏。索尼、摩托罗拉都是很好的例子。CBR:或许这些公司有一个共同点,它们没能很好地把握行业内突破性技术的机会,而失去了自己的时代?戴维尼:是这样。所以品牌的优势是很脆弱的。是这样。所以其实品牌的优势是很脆弱的,固然有些长期持续的品牌,但人类头脑善变也易受影响,而且品牌会因为某些不受欢迎的产品,或竞争对手采取不好的竞争手段而遭受破坏,很难形成牢固的优势。主动去当“四眼天鸡”有些行业数十年不怎么变,有些行业过段时间就发生巨变,企业要诊断自己处在哪个位置,从而决定参与什么游戏,或者从一种游戏方式换到另一种。CBR: 那么,企业如何去正确面对环境中不断发生的变化?戴维尼:周围每天都在发生太多变化,你的问题是及时辨识出变化带来的影响,并且作出反应。很多人能够意识到重大变化,但往往已经为时太晚。我深深记得,有一年我在波士顿和家人团聚,有飓风吹过导致停电,过了几个小时又来电了,听到CNN在报道说苏联已不复存在。当时我想,这是我生命中的重要时刻之一,三天前还无法预料,CIA即便拥有全部信息也难以预料。所以关键在于你能否辨识出早期的警示迹象,并且采取行动,这样能起到一些作用。我发现多数企业做不到,而且当某人发现了迹象并告诉他人,大家会斥责:你疯了吗?就像杞人忧天的“四眼天鸡”(chicken little)。其实他没错,只是说的可能是五年十年后会发生的事儿,所以他就被开掉了,到后来他的话果然应验,却没人记得他说过,只记得他是个疯子。早期迹象往往被人们忽视,你真的看见了,并不会被奖励而只是得到惩罚。其实应该看着当下,想想这意味着什么,有什么引申含义,要去当“四眼天鸡”。变化总在那里,看你能否及时发现,并且辨清哪些是最重要的。CBR:变化毕竟是程度各异、影响不同的,你感觉环境的哪些变化会传递给企业信号,提醒它们该调整自己的战略了?戴维尼:了解变化的特性很重要。环境中的变化基本依照四种模式:频发的、不频发的,破坏性的、不具破坏性的(中性的),分别结合起来形成四个象限,代表着不同的动荡模式,平衡(equilibrium)、振荡平衡(fluctuating equilibrium)、间断平衡(punctuated equilibrium)和不平衡(disequilibrium),每一类需要组织采取相应的战略(图1)。在平衡的环境里,相对稳定而很少有破坏性的动荡;振荡平衡环境里,会有基于一系列突破而产生的快速振荡,市场领袖开发出新能力并推出新产品,强迫对手跟上;间断平衡则基于不频繁的、间断的变化,然而这是由破坏性的突破带来的,在技术产业较为普遍,往往会最终将对手归并到一个支配性产业标准之下;第四种是频繁的破坏性突破造成的不平衡,则是超级竞争(hyper-competition)的发生地,成功的企业会不断创造出新能力来取代旧有能力,而且在对手这么做之前自己先动手打破原有优势,而在对手花费精力和资源跟上来的时候,自己获得了暂时的领先优势。总之,面对变化,应辨识它是否具有破坏性的能力,发生的频率如何。这里可以应用波特的模型分析产业结构,有些行业数十年不怎么变,有些行业过段时间就发生巨变,企业可以诊断自己处在哪个位置,从而决定参与什么游戏,或者从一种游戏方式换到另一种。翻山头比画蓝图更重要在超级竞争的市场中并不存在长期的竞争优势、长期的战略规划,只能有相对长期的愿景。CBR:中国有些企业可能并未清楚阐明自己的战略,也能够迅速适应市场的变化,这样的状况在你看来,是好还是不好?戴维尼:如果单纯是个模仿者,能够很快地反应、跟上,也不失为一种优势。但从长期来看,中国将从低成本模仿走向更高层级的创新。当然这并不意味着在一个充满变化和创新的市场环境里,清楚自己在20年内打算做什么。正如美洲两位伟大的探险家Lewis 和 Clark,他们顺着河流的方向找到太平洋,在此过程中也只知道自己在朝西走,翻过一座又一座山头,每登上一座山就观察一下,不断调整,这样还是比较安全的——知道自己的大方向,就是愿景,然后一步步完成。同样的道理,处于超级竞争环境中的企业也并没有真正的长期战略,所有的短期行动都是一座座山头,正如同摸着石头过河,每次摸到一块石头,周围可能存在几个选择,要不断作出判断,这有点像动态地图。所以问题归结到:战略到底指什么?我觉得,战略就是你采取的行动计划,走得越远会越模糊。因为你有多种选择,就像爬一棵树,有很多枝杈,你不想爬到中间没处可去。所以在超级竞争的市场中也不存在长期的竞争优势、长期的战略规划,只能有个相对长期的愿景,比如“我要打赢这家公司”,“我要生产这类产品中最好的”,“要采用所有现存的技术来服务于这个客户”……你可以找到一个长期的目标,但到达那里的路线只能是翻过一座座山头,还要发展自己的组织,让它能够保持灵活、容易调整,也要保持愿意不断学习、接受变化的人。理查德·戴维尼(Richard D’Aveni):塔克商学院(Tuck Business School)战略管理学教授,入选“50名顶级思想者(Thinker 50)”名单

时间: 2024-09-20 06:03:09

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