作为后渠道扁平化时代新模式的探索者，双鹿、友邦和海尔日日顺给相关企业如何在问题频出、困境连连的渠道扁平化道路上的调整和革新提供了崭新的思路，而真正成功的实施则需要根据不同企业自身的具体情况和所处竞争环境进行有针对性的战略规划和部署。
渠道扁平化是近几年营销界和企业界谈论的比较多的一个话题。从提升产品销量来看，渠道扁平化可以最大化的增加终端的利润空间，同时压缩企业在分销层级的成本费用，使最终消费者能够享受到相对更加物美价廉的产品和服务，从而增加终端销量。从这个层面出发，许多企业把渠道扁平化作为自己渠道建设的指导思路，并结合自身所处的多样化市场环境不断进行探索实践，以寻找最适合自己的扁平渠道策略，在这方面比较突出的例子是双鹿集团在农村家电市场建立起来的两级渠道模式。但随着竞争的加剧和行业的升级，渠道扁平化的弊端也逐渐暴露，且成为影响企业进一步发展的阻挠因素。是在现有模式基础上进行调整还是重新进行渠道模式的创新，成为若干企业在进行渠道策略规划上的两难选择。
双鹿渠道扁平化的喜与忧
作为较早进入三四级市场的知名家电品牌，双鹿集团很早就开始了农村家电市场的探索。经过深入实地的详细调研和论证，双鹿发现比起一二线城市完善的营销体系和物流网络，各品牌要想将产品顺利送往农村消费者的面前，如按已有的渠道模式，其分销成本都将十分惊人。另一方面，产品从出厂到零售终端，经过各个分销环节层层加价后，最终到消费者手中的价格也已经十分高昂，这成为抑制农村市场消费需求的关键因素之一。为了降低不必要的成本，将利润返还给终端商家以更好的激励终端出货量，双鹿在保证自己产品质量的同时，独创了基于渠道革新的两级营销模式，将自己的销售渠道进行最大化的压缩，最终扁平到只有厂家——经销商——终端的两级分销网络：无论是哪个区域哪个层级的经销商，都只能将自己手中的双鹿产品直接销往零售终端。新的渠道模式不仅为双鹿节约了大量成本，使双鹿冰箱物美价廉的品牌形象深入人心，而且在售后服务上也更加敏捷高效，这就为终端零售提供了充足的运作空间。
其它大品牌动辄分公司、区域总代理，再到代理商等庞大的网络结构，双鹿的这种两级式渠道模式可谓是身轻如燕。乡镇农村市场相对来说比较零散，交通不便，当产品因为使用不当产生问题或出现偶然性的故障时，传统的渠道架构只得通过零售商层层反馈到厂商，厂商再协调售后下去服务，等到问题解决已不知是猴年马月的事了。农村不比城市，在城市中的消费者彼此都不熟识，产品出了问题只能耐着性子等待厂家上门，无处发火；但在农村，如果厂家不能在最短时间内赶到现场对产品问题进行迅速处理，只需一顿饭的工夫恶评就会传遍全村，3天时间，问题品牌就会在当地被彻底地打入冷宫。而经过渠道革新后的双鹿，则能够保证一般小问题3天就反馈到工厂，大问题一把手当天就会知道，这大大加快了双鹿在农村市场的反应速度和机动性，也为双鹿赢得了极好的品牌美誉度和影响力。在江苏射阳县，一个300平米的小夫妻店一年零售双鹿冰箱600多台，而这个店当年卖的所有冰箱加到一起也就1000台左右。
经过多年的精耕细作，目前，双鹿已拥有12000多个终端，800多个经销商，3000多个终端维修服务网点，在广阔的农村市场编织成了一张密实有效的销售网络，这张两级渠道网支撑着双鹿10多亿元的年销售额。
尽管两级渠道模式为双鹿在农村市场的拓展和双鹿老品牌的复活立下了汗马功劳，但随着家电下乡政策的推行，众多行业大鳄和地区性品牌逐步进行渠道下沉，竞相在三四线市场进行短兵相接的绞杀，竞争环境越趋恶劣，竞争程度越趋激烈，渠道扁平化的弊端也越来越明显。
首要的困扰便是企业对渠道控制力的减弱和管理上的吃力。渠道越是扁平化，企业需要直接对接的经销商和终端数量就越多，双鹿从最初的不到100家经销商增至如今的接近1000家，规模已是当初的10倍，但管理力量和管理方式并未进行较大的改变，尽管设置了分公司，但因为控制力和管理力的矛盾无法进行有效放权，使得本应分担管理负担的职能大多数流于形式，形同虚设。另一方面，大量增加的经销商因为缺乏有效评估也使得其质量参差不齐，部分区域因为经销商的质量较好销量非常可观，另一部分则毫无半点起色。同时，因为竞争的激烈，各经销商的忠诚度也不一而足。受各方利益的驱使，经销商们在经销双鹿的同时也同时经销别的家电品牌，有的甚至同时经销双鹿的直接竞争品牌，这使得双鹿在终端市场的出货量大打折扣。另外，诸如不同经销商间的窜货行为、因渠道扁平化带来的运营费用和物流费用的增加、各级经销商间的利益矛盾不断升级等都对渠道体系的健康发展和企业的良性品牌建设带来不小的影响和危害。
以上问题只是渠道扁平化运作过程中众多困扰的冰山一角，而遭遇此类问题的也绝不仅仅是双鹿一家企业或是家电行业一个领域，那么针对此类问题，企业又该如何调整自己的经营方式？是否能在渠道扁平化模式的基础上发展出更好的渠道体系？或者设计出更能适应目前的竞争环境的新的渠道扁平化模式？跳出行业看市场，或许能给营销者和企业管理者们带来更多的思考和借鉴。
自营终端——渠道扁平化的新坐商式路径
友邦集成吊顶是近几年建材行业的一朵奇葩，其颠覆式的创新理念将传统的家居建材行业格局进行了重构。友邦的创新不仅仅是打造了集成吊顶这个全新品类产品，同时也开创了家居建材行业自建形象终端的全新渠道模式，并通过产品和渠道的一次次升级领跑一个产业的发展。
友邦为推动集成吊顶产品更好的开拓市场，并没有选择建材品牌一直以来惯用的传统渠道路径——走进国美、苏宁等家电销售卖场和百安居、东方家园等建材卖场，而是在建材市场和建材一条街开设100%的品牌特许专卖店，利用自建终端、自营终端的形式直接进行渠道的扁平化切入，抢占渠道战略上的制高点。通过形象终端的规模化和生动化呈现，友邦让集成吊顶这一全新的产品通过现场展示、消费者亲身体验的方式，将产品的全新消费理念进行传达，从而使消费者形成直观印象，并能深刻理解其核心价值所在。同时，精心设计的终端店面也给友邦的应用设计顾问提供了一个为消费者进行专业设计咨询的空间，让消费者和设计顾问在一起进行DIY设计，做足产品元素的应用设计和创意灵感。事实证明，通过颠覆原有家电连锁和建材连锁的终端形态，从专卖店路径切入的自营终端模式，友邦一举让自己的创新产品快速覆盖了全国主流城市及消费区域，并迅速成长为新品类行业的领导品牌。
另一方面，友邦一改原有家电和建材行业促销导购人员普遍强行的推销方式，首创产品应用设计顾问式的咨询服务理念，充分利用终端渠道，让友邦设计师在这个“一亩三分地”的封闭品牌专卖店空间里把友邦的品牌内涵、个性设计、标准服务等演绎到了极致。其次，通过自建终端进行渠道经营，友邦大大减少了中间商和分销渠道的流通成本和运营成本，节省下来的资金则可大量投资到创新产品的研发和设计上，使得友邦的产品一直保持不断的创新风格，并连续进行了十二次的产品升级，成为行业绝对的领军品牌。而由友邦总部直接进行管理指导的终端形象店，均严格按照总部的统一要求进行标准化的装修、布置和陈列，终端店面形象和所有软硬件均统一设计和制作，导购人员的穿着、话术，设计师的服务标准也进行统一指导和培训，从而保证了所有终端店面的吸引力和销售力，有效规避了因渠道扁平化带来的经销商质量不一、销售量无法掌控的不利局面。
友邦在建材行业通过一系列创新成为一匹行业黑马，迅速占据领军位置，而反观家电行业，通过自营终端进行的渠道创新实践的案例也并不少见。随着家电市场最后一块宝地——农村家电市场竞争的越趋激烈和家电行业的不断升级，自营终端的渠道模式也已逐渐被越来越多的家电品牌所认可并尝试应用，其中的典型代表便是海尔旗下的日日顺家电连锁专卖店。
通过入股，海尔成为了日日顺家电的实际控制者。作为海尔拓展三四级市场的桥头堡，日日顺以其独特的创新型模式获得了飞速的发展和壮大，只2010年一年，日日顺就为海尔贡献了80亿元的营收。另据公开数据显示，至今，日日顺已经建成了以县网为核心的县、镇、村三级网络体系，县级网络达到7000多家，乡镇网络达到30000家，村级根据地实现130000家。
海尔对日日顺的收购实现了自营终端渠道扁平化的创新式升级。日日顺最初以小型家电卖场的形式进行市场切入，以专卖店和连锁加盟店兼具的形式进行盈利，而后通过专业营销网、高效物流网和专业服务网的支撑，实现了商品目录册、网上商城、实体店三位一体的复合型终端业态的转型。控股日日顺的自营终端模式不仅加强了海尔对渠道的掌控力，同时也保证了市场占有率、利润率和现金流。因为充当了分销终端的功用，日日顺与苏宁和国美一样在销售采购周期上存在时间差，这就为海尔提供了大量可供支配的流动资金。其次，大量标准化复制的规模终端大大加强了海尔在渠道价格和渠道控制上的话语权，使得海尔在采购、物流及售后等各方面的竞争力上均得到了较大的提升。
作为典型的新坐商式路径，友邦和日日顺自营终端的创新商业模式，为其它企业在渠道扁平化方面的改进和革新提供了借鉴和参照，其中的几点关键因素则可为实际执行提供更多的参考意义。
一是体系制胜，标准化、信息化、规模化的体系是终端渠道制胜的要诀。友邦终端专卖店统一的形象装修、布置、陈列，标准化的出样、软硬件设施和导购话术，全国联网的信息化设计方案数据库等，将终端渠道的“拉兔”力体现到了极致，成体系的标准化终端打造也为友邦创新产品的宣扬和推广起到了助推作用，并改变了建材行业消费者主导的购买模式，成为终端渠道引导性消费的开创者，创造了每67秒诞生一位友邦用户的奇迹。海尔日日顺则充分利用规模化、信息化的体系提升了海尔在三四线市场的竞争力，不管是从原材料采购成本的议价力还是面对终端零售的议价力都得到了明显加强，同时成熟的信息化建设充分保证了物流和配送的高效率，使渠道系统的利润空间得到了相当的提升。
二是精细化营销。细节决定成败，在体系制胜的终端环节细节的影响更是极其重要，任何地方稍有疏忽便可能牵一发而动全身，对精细化营销的打造成为了创新渠道模式能否成功的必要条件之一。友邦的精细化营销充分渗透到终端的每一个环节和每一个角落。单是友邦专卖店的硬件检核便从时间和空间两个维度将营业前、中、后期店内店外的所有细节悉数纳入，涵盖了门头、橱窗、地垫、接待台、洽谈区、陈列架、形象展示工具、地面、画架等大大小小近百项指标，甚至连卫生用品在卫生处理完毕后如何妥善收置都被考虑了进去。而日日顺的精细化则更多的体现在其三网融合的架构上：专业营销网为客户提供最为即时的产品信息和一通电话完成所有下单程序的高效率下单模式；高效物流网的先进物流管理和配货系统，能快速的将商品送达客户并通过逆向物流提供快速的售后维修服务；专业服务网则对客户设专门回访系统，第一时间解决客户的各种难题。
此外，包括精通环节、精彩效率、细分职能、细化岗位等“五精六细”的精细化法则的执行和高形象力、高议价力、高谈判力的三高核心价值的打造等等都是友邦和日日顺新坐商式商业路径得以成功实施的重要条件。
作为后渠道扁平化时代新模式的探索者，友邦和日日顺给其它相关企业如何在问题频出、困境连连的渠道扁平化道路上的调整和革新提供了一个崭新的思路，而真正成功的实施则需要根据不同企业自身的具体情况和所处竞争环境进行有针对性的战略规划和部署。总之，对渠道扁平化的模式创新已是不可回避的趋势，谁能在此番调整中寻找到最有效的路径脱颖而出，谁就将在往后的渠道竞争中成为佼佼者。
（石章强系上海锦坤文化发展集团创始人、上海现代服务业联合会品牌专委会秘书长、上海市政府品牌专家委。公众微信：锦坤品牌营销；微博：@锦坤石章强、@锦坤品牌营销；电邮：shizhangqiang@sohu.com ）