项目经理应严格遵循“为公司创造利润，为客户创造价值,为员工创造机会”。项目经理关键在于对老板，对客户，对合作伙伴，">团队成员的沟通把握好“度”。以下是我的几点积累，如有不妥之处，烦请指正。
一、让老板知道，信息系统的项目是比较独特的、渐进的，是项较复杂的工程
信息系统项目，它不是硬件产品。具有相对可见的、固定的属性。正因为它的可定制性强，才具有活力。一旦接触，就要作好打持久战的准备，公司所有资源要优先供项目组利用。项目推迟验收，客户需求频繁变更也是一个重大原因。 一个公司的成功与否，很大程度上取决于对项目的 管理是否得当。
二、作好项目范围和项目目标控制
项目范围一定要用规范的文档描述。客户大多是用口头描述他们心中所想，而且是相当临散的,尤其是政务项目，他们可能写公文很在行，但是要他把需求用文字有条理的表达出来。一句话很难，就算他们提出来了，也已经是几周之后了。
再者项目范围不清晰，随着项目的进展，项目组所有人员的工作热情很容易被拖垮，双方都觉得项目越作越大，严重超出开始的范围、超出计划完成日期。今天这个功能不完善，明天那个要细化。日子一久，开发工程师都有点怀疑自己的能力了。最好是注明是第几期工程，项目范围和目标提出来了，同时在文档中注明，如超出此项目范围的作何处理。
一定要客户方使用的业务科室和客户领导签字。或许有这种情况出现，客户方有推脱的理由不方便签字，那么请说服他，这是公司的项目流程和规定。
三、严格控制客户需求变更，告诉他并不是所有的变更都必须实现和能实现
客户是上帝，不可否认。项目最终是给客户方使用的。我们是否发现，有时客户提的需求有点奇异，有点脱离实际，或者说暂且实现成本很大。那么你要坚定些，告诉他们.如按照他所做会如何如何，会带来有成本、进度、质量相关实际的问题。给他们这样的感觉，我们是系统解决方案提供者，关注的全局的,关键性的，必要性问题的解决。何况微软还有补丁呢?
对他们的需求我们实行的方针是：“全部记录，全部评估和控制，部分实施，全部验收”
四、要让客户提供相关的负责人，整些必须的“整”事情
在实际中，有些客户只知道把想要的东西说出来，然后要求完成日期，到时候要用上。之后好象与他无关。客户方很可能是业务科室的工作人员, 毕竟他们有自己的日常工作。
有的沟通要深入到客户部门之间，最好由客户方出面，或带领。我曾遇到过这种情况，客户竟然要求我们公司替他们把工业区的数据采集到系统中去，竟然推脱说自己手上还有其它事、与高新办那边不熟，初次就要我们自己去找。政府职能部门之间都不好打交道,难道你开发公司会更好地处理这些琐事?
那么，勇敢地告诉他，在上次项目启动会议上，他们领导已发表了他在项目中的职责。并告知他你的实际工作难处。相信他很难再犹豫和推脱了。