学大教育比拼Sylvan：谁的财商更高

一个是中国最大的一对一课外辅导机构，一个是美国最大的个性化教育品牌，已经有超过30年历史的Sylvan有哪些经验值得学大借鉴？又有哪些教训需要学大避免覆辙？　　文｜本刊记者 方浩　　作为中国最早涉足中小学一对一课外辅导市场的公司，学大教育科技堪称市场里的老大：2009年年收入预计达到8亿元，专职教师5000人，学习中心一百多家。学大的商业模式很简单，就是租用写字楼，雇用全职的中小学教师，然后对学生实行一对一的课外辅导。显然，这与主流的大班或小班的课外辅导模式截然不同，但这也正是风险所在。　　在美国，也有一个类似的教育培训机构Sylvan Learning Inc(下称：Sylvan)。这家年龄只比学大创始人李如彬小两岁的著名个性化课外辅导机构，在30年的发展历程中经历过分拆、收购、上市、私有化等多次命运起伏，在接近“而立之年”的时候才算找到一条稳定的商业模式。从Sylvan身上，学大应该看到哪些东西？　　“三对一”与“一对一”　　1979年，一个叫贝瑞·福勒的人在美国的波特兰市创立了一家名为“森林之神”(Sylvan)的课外辅导中心，也就相当于近年来遍布中国大中城市街头的补习班。不过当时的Sylvan有个特色，就是不搞大班制，一般是3个学生为一个小组，再配备专门的老师单独予以辅导。　　6年之后，Sylvan开始做加盟。不久，福勒就把Sylvan卖给了一家正寻求全国扩张的儿童护理连锁企业，但由于后者热衷于多元化扩张，致使公司差点倒闭。　　1992年，在频临崩盘之际，Sylvan被一对分别叫做道格拉斯·贝克和克里斯托弗·霍恩的年轻创业者用800万美元购得。这对好友深深被Sylvan的概念所打动，经过一年多的运作、改进，他们把Sylvan送上了
纳斯达克。之后，Sylvan进入了发展的快车道，初步建立起了一个全国性的品牌形象，期间还经历过分拆、重新上市和私有化。2009年，Sylvan在全球有1100多个学习中心，总共培养了超过2亿人次的学生，成为在美国连锁业界可以与麦当劳齐名的品牌。　　尽管经历了数次易手，但无论是股东、老板还是经理人，始终都没有放弃的一个传承是：Sylvan的个性化服务。贝瑞·福勒奠定了个性化辅导的初始概念，道格拉斯·贝克和克里斯托弗·霍恩引入了学习软件的概念。他们甚至一度到处搜寻教育软件公司进行筛选收购，目的只有一个，更好地测评、辅导和跟踪学生的学习能力，富有针对性地从各个方面来评判和培训学生，从而达到个性化的目的。“三个学生一个老师”的教学模式甚至30年未曾改变。　　在国内中小学生课外辅导市场，目前分为以学大为代表的一对一模式和以学而思为代表的大班制(目前学而思也开始进入一对一市场，但目前业务比重较低)。学大的“一对一”其实与Sylvan的“三对一”并无本质区别，只是叫法不同。因为，学大的老师每个星期要轮流辅导10到20个学生，每个学生每周一般学习1到2个小时。所以，从教师的人均成本来看，学大要比Sylvan具有明显优势，但是，比起学而思的大班模式，毛利率还是要低一半。　　除了施教模式，学大与Sylvan的另一个相似点就是同样采纳了自己研发的软件系统。学大有一套自主研发的测评系统，首先通过对学生的问卷测试、面谈和相关情况的调查，测出学生的学习问题，然后按照智力因素、非智力因素、学科知识、学习方式这四大体系进行归类，最后针对这些问题选择有能力的教师来进行辅导。　　按照李如彬的说法：“2009年上半年的时候，学大遇到了最大的挑战。”这个挑战包括：第一，扩张太快，管理跟不上；第二，规模扩大了，成本也上来了；第三，“我自己甚至很困惑，一对一的模式到底行不行？”那段时间学大甚至尝试了大班制、一对多的模式，但无奈扩张都是在二、三线城市，而这些城市又都有当地的一些培训公司，
它们一直是做大班制的，所以学大根本打不进去。大班制的代表学而思至今90%的业务都在北京，原因就是“强龙压不过地头蛇”。　　那为什么Sylvan在美国就能呼风唤雨？事实上，类似的问题Sylvan早在上世纪80年代中期就已经解决了，那就是在专注产品的基础上，丰富经营模式。从最早的创始人贝瑞·福勒开始，就没有囿于直营的模式，因为这对于一家初创型公司而言，是不可能的事情，开一家学习中心现在要数十万美元。所以Sylvan从一开始选择了特许加盟的模式。　　有人说特许加盟会影响辅导内容的标准化，其实不然。在美国，Sylvan面对的客户群不仅包括众多的私立学校，还包括公立学校、教会学校。每个学生不一样，每一类学校出来的学生也不一样，甚至每个社区的学生在价值观和兴趣爱好上都不一样。“那些加盟商比我们更了解本地市场，因为我们是和人打交道，而族群与族群之间、地域与地域之间有巨大的不同，”Sylvan的CEO库恩说，“所以不仅仅是削减成本的考虑，更是执行个性化的理念。”如今，Sylvan的一个主要业务内容就是将自营店一点一点全部卖给加盟商，自己只做一个品牌经营者。　　对于加盟模式，学大的担心在于，加盟商能不能与学大的整体水平相一致。这个问题Sylvan给出的答案是，让产品说话。据说，在美国，几个退休的大爷大妈就可以合伙经营Sylvan的一个学习中心。为什么？因为Sylvan已经把产品和服务的规范标准做得相当细致了，换句话说，已经“标准化了个性化”。　　资本市场上的坑　　如果说Sylvan这30年来一直把个性化的服务产品视为立家之本，但Sylvan在经营方式上曾出现过两次重大的反复。　　第一次是在1993年上市之后。从客户到华尔街，无不对Sylvan积极认可；而为了博得资本市场的持续好感，Sylvan逐渐把自建直营店树为发展重心。原因很简单，直营店虽然投入大，但能够贡献巨大的现金流量，在财务报表上更是耐看。但是，随着Sylvan的多元化发展，特别是开始进入大学生的职业培训市场，中小学课外辅导业务慢慢成为了累赘，其高企的成本开始对财务报表产生副作用。2003年，为了优化资产结构，Sylvan实行了分拆重组：大学生培训业务由道格拉斯·贝克牵头成立了一家新公司；中小学课外辅导市场由克里斯托弗·霍恩领军，卖给了阿波罗股权投资基金。虽然公司变成了Educate Inc，但Sylvan的品牌依然保留。　　很快，Educate Inc包装Sylvan再次登陆纳斯达克。在资本市场的压力下，Sylvan再次把兴趣点放在了自营店上，虽然一时能够让财务报表好看些，但时间一长，成本的压力再次显现。最终，以克里斯托弗·霍恩为首的管理层和以花旗为首的投资机构第二次将其私有化。　　Sylvan为什么会两次踏入同一条河流呢？很简单，直营成本的上升速度超过了收益的增长速度。在美国，开设一个Sylvan学习中心的费用从十几万美元到上百万美元不等，而且这30年来的平均开店成本是持续上升的，除了地租，人力成本也是大头。所以，当Sylvan每次把笑脸抛向苛刻的华尔街的时候，换来的只是一个接一个的冷脸。　　在2007年私有化之后，没了包袱的Sylvan彻底走向了以加盟为主的特许经营模式。2009年，Sylvan加盟店的销售增长为150%。显然，这与自建直营店是两个概念：别人不仅是花钱买你的品牌，更是对你的模式投出信任票。　　2007年年底，学大获得鼎晖1000万美元的风险投资。也正是从那时开始，学大的全国扩张突然提速，而在2008年和2009年，李如彬也是先后两次面对过快速成长的压力。比起Sylvan的教训，现在的学大还不必看资本市场的脸色。但是，上市之后呢？俞敏洪的“后悔之说”意犹在耳。　　对于教育产业而言，上市并非一条歧路；而是说，教育培训公司提供的产品具有特殊性，很难标准化复制。平衡模式与资本市场之间的关系，甚至比上市本身还重要。