田立新：投资切忌本末倒置

内容导读：当风险投资在中国尚无概念时，德同资本的创始合伙人田立新则已开创先河田立新德同资本创始合伙人 曾在美林证券及摩根证券从事大中华区公司的融资及收购兼并业务。后担任龙科创投基金首席投资官、董事总经理。加入投资银行前，田亦曾在美国麦肯锡公司从事过管理咨询。田立新早年毕业于重庆大学，后获得美国布莱德雷大学工程硕士及沃顿商学院工商管理硕士学位。当风险投资在中国尚无概念时，德同资本的创始合伙人田立新则已开创先河。其中最被津津乐道的投资案例则是田2001年所投的迅龙科技，后者曾位居国内无线增值服务商三甲。一年后，田将讯龙出售给新浪，成为日后新浪最赚钱的部门新浪无线的前身。这一未雨绸缪的举动堪称互联网泡沫破裂VC成功退出的标杆性案例，除此之外，田及其团队亦成功投资百度(微博)、无锡尚德、明阳风电、和邦股份、博腾制药等明星公司，现在德同资本则管理着五亿美元及二十五亿人民币的多个基金。田将既往经验概括为“三位一体”，即在中国做投资要利用国外成熟的机制结合中国特色来操作，所投企业需在当地具备良好的各方关系及资源，要具备产业判断力练好内功，要有专业执行团队协助企业资本运作。在田立新看来，投资收益率的每况愈下已是当下的不争事实，确保投资效率及资金安全，实现精细化的投后管理乃是关键。德同以合伙人方式进行合作，不仅仅指GP和LP形式的传统合伙概念，还包括被投企业的企业家与德同之间的项目合伙人关系。我认为企业就是企业家的，企业家理应起主导作用，是管理合伙人，而投资人则是非管理合伙人，主要起辅助作用。这并非刻意淡化我们的地位，而是在任何一个行业，一个企业若达到一定的影响力与规模，一定得益于企业家自我经验、资源及能力的积累，所以企业家一定要在企业中占主导地位。现在很多投资机构喜欢用顶层设计的方式来介入被投企业，但这并非德同的风格。投资人应有的角色应该是协助和优化制订战略，以自身独特的资源服务企业，而不是取代原有企业的最高层。专业投资人切忌本末倒置，不该盲目指挥企业家该做什么，不该做什么。无为胜有为。投资就是服务。提供多元化的增值服务是很重要的部分。虽然一些企业在某一领域优势明显，但在如前沿技术、营销网络、国外经验及上市程序等方面却短板明显。例如一些企业地处内陆，对政府有关上市的最新动向并不敏锐，而我们则可以提供新的信息及思维方式。我经常和企业家开玩笑说我们是带钱上船帮“船长”企业家划船的，一旦进入企业就成为合伙人，力求共同将企业做大做强。我们有专门的运营合伙人进行投后管理，当然这是企业有需求时才运转的机制。我们在投前、投后管理的时间及人员配置基本一半对一半。投资完成，一半精力用于协助企业运营—早期主要是招聘人才、市场开拓等，晚期则是制订上市规划、优化企业内控、完善法律及政府公关 等。投后管理中最常见的问题是市场瞬息万变而影响企业既定决策。在中国这么一个新兴市场，成长期企业面临的市场机遇都非常多，如何确保大方向不变的前提下灵活调整战术，则是赢的关键。专业的投资机构这时该做的就是介绍人脉、经验及资源，令企业家少走弯路。在投后管理方面最经典案例之一就是乐拍。这家公司日后被成功出售给韩国乐天，价格高达1.6亿美金。4年前，我就看好当时电视购物的前景，从国外经验来看其市场潜力无限，而当时
中国市场的需求很大，竞争却并不激烈。最难得的是两位创始人的背景，一位曾就职于麦肯锡，另一位则是再度创业的企业家，他此前所创企业曾成功登陆
纳斯达克(微博)。尽管条件很好，但两人当时仅有一份商业计划书。投资后，我们曾遭遇各种意想不到的困难，从最初两人到组建十余人的核心管理团队，到后来的政府沟通、牌照获取、信号传播、第三方物流搭建、呼叫中心成立等等，我们均在其中协调关系搭建平台。从第一件商品的售出，第一省级模式的成功，到最终复制全国，其中很多具体工作我们均亲自参与，但最终主导者与执行者还是创始团队。中国企业家一般都有领导力、执行力，但是中层管理者却很缺，电视购物行业涉及采购品类、设计包装、送货管理等诸多细枝末节。所以我们帮其在电视购物发达的台湾找人，雇佣合适的外资投行寻找不同的战略买家，最终如愿以 偿。身处其间，投资人与创业团队一定会在某个阶段因看法不同而摩擦，这很正常，但务必要保持好心态，重要的是大家要目标一致、群策群力、优势互补，最终实现共赢。在乐拍项目上，我们和创始人也有过矛盾，如某个阶段成长太快，服务脱节等等，但这些问题最终都被妥善化解。一个有趣的插曲是一些投资人虽熟悉国外电视购物模式，但对中国特色的电视购物理解不深。当管理层建议在某个地区自建物流实现“最后一公里”服务时，某些投资人曾极力反对，因为国外并无类似的商业模式。但是德同仔细分析后坚定地站在了创始人团队方，事后证明这是对的。处理与被投企业关系有时候必须考虑中国特色。例如在国外投资双方通常会约定某一段固定时段召开董事会，非常制度化；而在国内很多时候这方面就比较灵活，更喜欢在突发问题出现时再沟通解决。总而言之，投后管理是一门与人相处却因人而异的艺术，不同的企业家需要不同的处理方式。