企业实现战略转型策略

⊙ 谭如潮/文　　目前，我国多数企业在实施战略管理中存在着无法落地的现实问题。G公司通过引入平衡计分卡设计战略地图以使战略“落地”的实例，为解决公司战略与企业管理脱节的问题提出了可供参考的解决路径。　　战略是企业安身立业之本，没有得到执行，战略则变为一纸空文。要一改战略规划成为纸上谈兵的状况，即是要寻求将战略规划目标转变为企业行为的有效路径。笔者以大型集团企业G公司为研究对象，剖析其战略管理过程，总结并概括了其战略地图设计至落地实施的四个步骤。　　G公司是一家主要从事工程机械开发、生产、营销与服务的上市公司，拥有控股及参股企业18家。2008年，G公司总资产62.72亿元，净资产26.40亿元，主营业务收入92.68亿元，净利润3.4亿元。公司在快速成长的同时承受着巨大的市场竞争压力。为了扩大市场份额，抢占市场先机，G公司决定进行战略转型，而战略转型的成败决定着该公司的未来发展。　　要实现战略转型，首先要解决战略的“落地”问题。为此，G公司采用平衡计分卡理论设计公司的战略地图，对长期战略进行描述， 绘制具体的战略地图，以实现公司战略的分解和“落地”，保证公司战略能从抽象到具体，从高端向低端延伸。　　平衡计分卡是一种以战略管理和业绩衡量为基础的战略管控体系，它以企业战略为中心，贯穿于财务、客户、内部流程、学习和成长四个完整且相互联系的维度。财务层面描述绩效考核指标；客户层面描述实现公司财务目标的源泉，保持老客户和赢得新客户是企业价值创造和战略目标实现的重要保证；内部流程描述支撑公司财务业绩、满足客户需求的内部动力；学习和成长层面描述获得公司人力资源和技术资源的基础。　　上述四个维度是一个涵盖企业管理全方面的有机系统，提供了一个描述战略目标及其实现过程的蓝本。这个蓝本包括：推动员工的学习与成长、优化内部流程、提高顾客满意度、改善财务表现，以最终实现战略远景的连续性过程，并包括分为四个层次的测量战略实现程度的指标体系。通过战略地图的设计解决了什么是战略指标及如何衡量指标的问题，使管理与战略实现有机结合。(如图1)　　具体实施过程，G公司采用四步法进行战略地图设计。　　第一步，分析企业现状及发展前景　　G公司首先收集各类相关信息，运用SWOT方法，对市场和产业等外部信息进行分析，明确企业生存环境及发展前景。(分析模型如图2)　　第二步，企业任务系统设计　　G公司通过对总体环境的分析结合公司自身特点和企业文化，形成公司的使命、愿景和核心价值观。(如图3)　　接下来，G公司根据自身商业模式，分析投资项目风险与可行性，了解到客户的价值取向，剖析企业资源整合能力后制定集团的战略，并进行业务系统设计，使战略“落地”。(具体步骤如图4)　　第三步，理顺战略地图的假设思路　　在明确战略并完成业务系统设计后，G公司开始着手理顺战略地图的思路。G公司将企业管理中的各个模块进行拆分和梳理后分别纳入四个维度(财务维度组、客户维度组、内部流程维度组、学习与成长维度组)中，相互关系如表1。　　通过对管理模块的梳理，G公司形成了战略地图的基础，并利用平衡计分卡将战略和管理有效地连接起来，形成了战略管理“落地”通路。　　第四步，绘制战略地图　　G公司通过平衡计分卡将战略分解为市场转型、业务领域转型和价值转型，与之对应的财务层面战略为生产率战略、收入增长战略、提高长期股东回报战略。按照战略“落地”流程，战略地图纵轴按公司利益层重要性顺序排列，即以公司使命为起点，依照公司愿景、公司战略、财务层面、客户层面、内部流程层面、学习和成长层面进行排列，核心价值观作为整个框架的基石为各利益层提供支撑；战略地图的横轴则以各维度具体内容平行排列。G公司运用战略地图描述各维度间的连接和沟通，完整地表达了公司的战略意图和管理逻辑，使公司的战略更具有执行力，管理更具透明度。可以为G公司的业绩考核设置清晰的KPI指标。　　基于平衡计分卡的战略地图的绘制过程，实质上是对公司各部门、各人员进行权、责、利和资源重新配置的过程。通过将战略与管理进行挂钩，长期利益和短期利益相结合，可以制定科学的业绩评价与考核机制，形成对员工行为的有效激励与约束，进而充分调动企业员工的积极性、主动性与创造性，引导企业员工自觉地尽力实现公司战略，并形成良好的企业文化。　　透过战略地图，公司可设计出多维度的全面预算管理指标体系，为企业精益管理提供有效支撑。通过“看图说话”，公司管理层能够清晰地了解战略实施的路径，明确各管理维度的内容、关系，将长期战略与公司、部门、个人的短期目标挂钩。公司在战略分解过程中，在保证公司目标实现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识，形成上下一致、左右协调的KPI指标，大大增加各级员工的执行力。　　目前，G公司运用战略地图进行战略管理后，取得了较好的成效，公司制定的战略目标正在稳步实现中。　　(作者供职于柳州市商贸控股有限公司)