摘要： 管理学大师、哈佛商学院教授克莱顿克里斯坦森认为，创新有两类，一类是延续性创新，另一类是破坏性创新。简单理解，延续性创新延续过去的路，而破坏性创新则要找到新的路。破
管理学大师、哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森认为，创新有两类，一类是延续性创新，另一类是破坏性创新。简单理解，延续性创新延续过去的路，而破坏性创新则要找到新的路。破坏性创新对企业来讲就是两个结局，要么成为破坏者，要么被破坏。
在大多数行业从增量竞争转向存量争夺的时候，一场互联网革命席卷整个经济。面临被破坏的威胁，各行业企业的理想状态当然是成为旧模式的破坏者，以创新驱动转型。因此，拥抱互联网的转型成为几乎所有企业的共同课题，特别是零售行业和制造业，由信息不对称转变为信息零距离带来的挑战是———用户个性化，大规模制造转型大规模定制。在这一过程中，在历史惯性、企业文化以及领导人个人因素等多重影响下，不同企业选择了不同的转型路径。
路径1
组织变革先行
当被问及为什么以组织变革驱动转型时，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏说，组织没有经过多次改造，很难保持生命力。企业生长两个点是战略和组织，战略跟着时代，组织跟着战略。结构跟随战略在管理界被称为“钱德勒命题”，指的是美国著名企业史学家、战略管理领域的奠基者之一艾尔弗雷德·钱德勒的发现，他在研究美国企业组织结构和经营战略的演变过程时发现，企业组织结构是随着经营战略的变化而变化的。企业的经营战略决定着企业组织结构模式的设计与选择，反过来，企业经营战略的实施过程及效果又受到所采取的组织结构模式的制约。和君咨询集团董事长王明夫也表示，企业成长存在一个“组织封顶”或“组织天花板”现象。如果说市场规模是企业长大的极限，那么组织模式则是企业长高的天花板。突破组织的天花板，就能打开企业成长的战略空间。
代表企业：除海尔外，媒体行业转型也有这一路径的探索者。再如中国电信从2013年开始，积极推进“一去两化”战略，即去电信化和市场化、差异化，战略中的重要内容就是全面划小核算单元，积极推进团队承包制，以激发组织活力。
[案例分析]海尔：大平台+小公司
2005年以来，海尔集团开始探索实践人单合一双赢模式，这一模式的本质是员工有权根据市场变化自主决策，依据为用户创造的价值决定自己的收入。“人”是员工；“单”不是狭义的订单，而是用户价值；人单合一双赢就是员工给用户创造价值的同时，实现自身的价值。
9年后的2014年，海尔集团战略推进的主题宣布为“企业平台化、员工创客化、用户个性化”。企业平台化就是企业从原来封闭的组织变成开放的生态圈，可以整合全球的资源来完成目标，从而演变为一个可以自循环的开放生态圈。员工创客化就是让员工从原来被动的执行者变成主动的创业者。用户个性化就是满足每个用户的个性化需求。如此，海尔的战略转型方向更为清晰。海尔多位员工在与南都记者交流时都有这样的观点：方向明确了，而且现在来看方向正确，下面的问题是怎么推进。
海尔的战略并非一开始就如此清晰。张瑞敏说，“我们进行了这么长时间的探索，因为一开始老是在纠结，有时候在徘徊，有的时候可能是走两步退一步，甚至退两步，也就是一个试错的过程。”
张瑞敏回忆说，“当时有一段时间，我们用ERP的程序来做市场，销售额一落千丈……因为组织结构没变，拿出一个新的流程来，这两者根本对不起来。”张瑞敏意识到，必须把流程与人单合一充分结合起来。2010年，为了迅速推动组织变革，海尔“自主经营体”诞生。当时的自主经营体可以是一个人，也可以是一群人，实质是把大公司变成几千个小公司。这也是目前海尔推进的“小微”公司前身。
从2012年开始，海尔进入网络化战略阶段。互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，新模式的基础和运行集中体现在网络化上，市场和企业更多地呈现出网络化特征。在海尔看来，网络化企业发展战略的实施路径主要体现在三个方面：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。
按照战略决定组织、组织从属于战略的原则，目前海尔正通过平台型生态圈组织来支持企业向平台型企业的战略转型。海尔集团的组织模式经历了从正三角组织到倒三角、再到平台组织的演变。平台型组织下主要有三个变化，第一，串联流程变成并联流程；第二，从封闭到开放，资源可以无障碍进入；第三，没有了信息的上下传递。2013年，海尔内部提出了“在线员工”和“创业者”的新主张。张瑞敏希望把组织结构网络化。员工可以成为“创业者”，在海尔的大平台上自己寻找创业机会，同时配合内部的风投机制，或者员工到社会上组织力量成为小微公司。在这一组织框架下，原来的管理层也不再是管理者，要么成为平台主，对接小微公司；要么创立或者加入小微公司。张瑞敏正努力把原来建好的大船，拆成无数的小船，即小微公司，实现“大平台，小公司”。
[专家点评]从紧耦合到松耦合
北京大学新闻学院教授胡泳：
转型的根本，在于企业面临两种变化：市场结构变化和来自技术的变化。为应对这两种变化，需要展开一系列管理、市场营销和投资的转变。根据克莱顿·克里斯坦森的分析，这个转型可看作是已定型的大公司跟新进入公司的市场对垒。前者因为企业中正式的和非正式的资源分配过程，很难把充分的能量和人力集中在那些小的市场上，即便按逻辑它们有一天会成为大市场；而且它还会被用户牵住，只能够成功地执行延续性创新，却不能处理好突破性创新。而新进入的公司，由于财务激励不同，对产品更加聚焦在用户的使用而不是功能上，更关注突破性创新，导致这两类公司的技术S曲线是完全不一样的。在突破性创新的范围内，新公司几乎会永远取得胜利，而老公司则在延续性创新当中保持领先。
海尔将面临诸多挑战。其中之一是组织转型。主流公司不是在所有的突破性创新当中都无所作为的。有一种情形可以取得成功：在内部建立了新的、独立的、围绕突破性业务的自治组织。这一个自治组织可以自由分配资源，以便在破坏性的新市场当中获胜。对于海尔这样的大公司而言，要解决的问题是，如何从一个紧耦合企业变成一个松耦合企业。紧耦合意味着各个组成部分有较多的相互依赖性，需要较多的协调活动，所有的工作都在公司内部完成，而松耦合则意味着有很多独立的实体或者个体，相互依赖度较少，有更多的分享，很多的东西可以外包。组织的“去耦合”是海尔面临的挑战之一。
管理大师加里·哈默尔认为，管理最重要的是要解决两个问题：第一，怎么去放大个人能力；第二，如何把不同个体的能力聚合起来。过去，放大个人能力，要求勤奋、智力、主动性，而今天决定企业是否有竞争力的关键是员工创造性、是否有热情。如何聚合个体的能力呢？汇聚、标准化、定序、一体化、最优化，依次对行动聚合的要求越来越高。
海尔在变革过程中，怎么样既能够放大个人能力同时又能够让个人之间产生协同？应对这一挑战的实质就是怎样做到更加充分的网络化。当强调个人能力，那是传统的市场模式，只强调聚合个体能力，则意味着传统的官僚制、科层制。两者都有弊端，所以必须结合市场和官僚制的优点，走向一个非常充分的网络化企业。
路径2
产品创新驱动
管理大师约瑟夫·熊彼特提出，创新是生产要素的重新组合。他认为“创新”不是一个技术概念，而是一个经济概念。创新是要把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的“新组合”引进生产体系中去，以实现对生产要素或生产条件的“新组合”，而这种“新组合”的目的是获得潜在的利润，即最大限度地获取超额利润。其中之一是，生产出一种新产品。
提及产品创新，苹果与乔布斯已经成为不可复制的传奇，iPhone、iPad、iPod、iT unes等苹果家族产品不仅改变了 手机 等行业生态，也影响了音乐等多个产业。向乔布斯学习，复制他的穿衣风格、讲解产品的范儿，已是流行趋势。
代表企业：产品创新几乎是所有企业的选择，差别只在于得到了几分精髓。而以产品创新来驱动转型，是长虹、创维等制造企业的渴望。
[案例分析]长虹：一把手是最大的产品经理
2014年1月，长虹高调发布了中国首款三网融合智能电视CHiQ电视，久未露面的董事长赵勇第一次穿上了牛仔裤登台，讲解产品。长虹希望以这种乔布斯式的作风对外传递出公司向互联网转型的态度。
长虹是家电产业十分纠结的一家企业。虽然每一阶段似乎都战略正确，但是结果往往不尽如意。从2000年至今，长虹先后经历火车头式发展阶段、“三坐标”战略阶段，但是C R T时代的高库存、高计提，以及平板时代 等离子 项目的最终抛售，都意味着长虹的失误。到2013年，长虹提出向智能化转型，积极拥抱互联网。C H iQ电视就是其提出的家庭互联网战略的正式落地。此后，搭载云图像识别技术的CH iQ 冰箱 ，具备人体状态感知技术的C H iQ 空调 先后亮相。长虹开始以比较鲜明的产品，开启了转型之路。为此，从产品设计到制造、从营销手段到品牌重塑，以及组织架构调整到信息化平台搭建，进行了全方位转变。长虹将智能化、网络化和协同化作为“新三坐标战略”，启动实施大数据、云平台等核心配套项目，试图构建“终端+数据+内容+服务”的新商业模式。
长虹董事长赵勇成了CHiQ项目最大的产品经理，由赵勇亲自介入该项目。这在制造业的大国企里面十分少见，以往赵勇更多聚焦于公司的整体战略。他的做法已经和互联网企业比如小米的雷军有些类似。事实上，不仅长虹如此，索尼全球CEO平井一夫此前接受南都记者采访时表示，为了提升产品竞争力，一些主要产品，平井会在研发过程中试用，产品中融入他自己的想法和热情。海信董事长周厚健也宣称自己是海信电视的产品经理，制造企业一把手与产品经理于一身的角色融合。从产品开发来看，长虹也引入了快速迭代的特征。
长虹对组织架构和研发生产流程也配合做了调整，从各家自扫门前雪向内部协同转变。比如，长虹要研发一款新产品，会把所有的硬件研发人员和软件研发人员集合在一起，以最适合的人员做产品经理，再由这个经理来挑选合适的人员。在这种工作模式下，最快能在两个月内实现一款新产品的研发，这个速度绝非原来的家电行业可以实现的。
[专家点评]产品转型还需体制改革轻装上阵
家电产业专家刘步尘：
长虹和海尔的转型的确有所不同，长虹转型是从产品转型逐步过渡到企业机制改革(国企改革)，是“产品变革+体制改革”两条腿走路。事实上，如果长虹单凭产品转型，而不配合以企业体制改革的话，长虹转型是不彻底的，也是无法保证产品成果能驱动企业发展的。所以，长虹企业体制改革能不能改出一个轻装上阵的长虹、一个管理层责权明晰的长虹，事关长虹未来可持续发展之大计。
关于制造企业向互联网转型，众说纷纭。制造企业的转型，不是要把自己转型成互联网企业，而是要转型成为“具有互联网基因的制造企业”，制造有竞争力的产品、适应互联网环境的产品，这才是制造企业的使命所在。制造企业的根是制造而不是互联网。因此，要对制造企业动不动就标榜“我已经成为互联网企业”持十分警惕的态度。德国是值得敬佩的国家，当中国企业都在欢呼互联网智能化的时候，德国企业什么口号也不喊，他们在致力于工业4.0时代具有高度智能化产品的开发与制造，这才是真正的转型，是务实的态度。
在中国家电行业，没有哪一个企业比长虹更需要转型，从15年前的“中国彩电老大”到今天的中国家电第六(按营收规模)，长虹企业发展的速度明显慢了下来，企业品牌力也被弱化，这种情况当然不是长虹人、投资者以及当地政府愿意看到的。目前，长虹转型正在从企业体制改革及企业发展战略两个层面进行。首先是发展战略转型，从2013年10月份发布“家庭互联网战略”，及随后发布C H IQ系列的智能化彩电、冰箱、空调产品，人们已经看到长虹王者归来的雄心壮志。其次是企业体制变革，目前，正在紧锣密鼓地推进，此前长虹剥离等离子业务、国虹手机业务，都是企业改革的产物。企业体制改革，对长虹而言，甚至比产品转型更重要。长虹一定要从体制上彻底解决阻碍企业发展的问题。
路径3
商业模式转型
管理大师德鲁克曾经指出，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。商业模式简单来讲，就是怎么获取利润。在互联网时代，原本稳固的价值传递链条，忽然间被第三者插足了。一种有趣的说法是，互联网思维讲究的是“羊毛出在猪身上”。而对于被冲击的行业来讲，那就是本来两方平原对垒呢，忽然被天外来客空袭“抢劫”了。
这对于零售业恐怕感触最深。阿里巴巴创始人马云认为，到了2020年线上的商品零售总额将达到社会总商品零售总额的50%，为此他还与万达集团董事长王健林打赌，此后也扯出了格力电器董事长董明珠和小米董事长雷军的赌约。
代表企业：由线下转向线上，是所有传统连锁零售企业的选择。比如沃尔玛收购一号店，国美和苏宁分别发展国美在线和苏宁易购。而对于拥有线下门店的连锁企业，基于移动互联网和大数据的O 2O模式，使得其可以发挥传统实体店面的优势，挖掘全新的盈利模式。中国青年天使会秘书长牛文文将创业者分为“天派”和“地派”，天派如马云等，地派则指百年企业。“地派”商业模式转型虽痛苦，但是接地气。
[案例分析]苏宁：一体两翼
今年1月12日，苏宁董事长张近东在苏宁春季部署会上宣布，首次成立苏宁物流集团和苏宁金融集团，加速两大业务板块产业化发展、独立化运营的能力，全面提升行业竞争力。同时，苏宁提出了2015年“三级裂变”的发展方向，即从扩大品类优势、优化用户体验、协同供应商三方面加速苏宁转型。
张近东将苏宁的转型划分为三个阶段。“第一个阶段我们上线了苏宁易购；第二个阶段我们加大了线下的互联网化，加强移动端布局和O 2O融合；第三个阶段目前正在推动的供应链互联网变革、互联网金融、物流社会化和公有云，从而实现全面的互联网化。”
在转型以前，作为家电连锁企业，苏宁受电商的冲击不可避免，商业模式和整个生态需要重塑。2013年10月，苏宁以4 .2亿美元收购了全面覆盖网页端、PC端、手机端、Pad端及率先进军互联网电视的网络视频媒体PPT V，想借此进军O T T，探索互动视频购物、剧情植入式消费、精准客户推广等视频与电商的结合模式。苏宁还在硅谷核心城市帕洛阿托设立了硅谷研究院，从事搜索、大数据以及高性能计算等方面的研究。
苏宁一位内部人士这样向南都记者表示，“我觉得苏宁互联网转型的战略模型很清晰，就是‘一体两翼’的互联网路线图”。2014年苏宁春季部署会提出了“一体两翼”互联网路线。其中“一体”是以互联网零售为主体，而“两翼”则指打造O 2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台。
上述员工还表示，从组织架构到企业文化，调整都是围绕战略和目标在开展。“我们内部之前都称领导为X X总，现在在内部场合都不允许叫X X总了。员工的穿着之前统一要求黑西装打领带的，现在只要穿着得体就可以了。总之，从上到下都可以感受到这种变化。”
而在业务生态上，苏宁物流将在今年实现社会化运营，苏宁金融已经上升到集团级别的战略业务单元，将打造一个开放合作的金融平台。在管理上，面对互联网环境对传统管理的冲击，张近东抛出了极简管理的理念，任命侯恩龙担任苏宁云商首席运营官(C O O )，负责营销管理总部及各品类事业部日常经营工作，并统筹运营总部和连锁发展总部管理工作。同时，为推进各品类事业部专业化运作，苏宁将事业部划成小而专的经营单元，以专业的团队直面市场竞争，承担终极责任。
[专家点评]挑战在于改变决策集权
倍智人才CEO许锋：
所有的转型都是逼出来的，近来的转型体现以用户为中心的特征。反映不同取决于其与用户距离的远近。距离越近，转型的速度、节奏更快。苏宁目前转型大型平台，他的竞争对手是京东、天猫、一号店等电商，业务模式也在向线上转。在线服务主要评判是用户体验，服务以及体验过程的改良都需要围绕用户推进。苏宁转型也注定了和海尔、长虹等企业不同，走不同的道路。商业模式转型需要回答几个问题，包括客户是谁，向客户交付什么产品、体验，以及如何以最经济手段传递给客户价值，每一个调整都围绕这个目的来展开。80后、90后已经成为消费主力，对价值的评判标准已经出现了明显变化，那么营销模式、对客户需求的反应都需要进行调整。商业模式的调整其实是对组织和人力的调整。组织变化、流程优化、业务策略思考，最终都落地为人员架构的调整。转型需要新的人员和组织模式进入，以流程、考核、分配等环节配合，才能完成转型。
苏宁已经准备多年，整体执行能力很强。苏宁转型需要让线下和线上业务协同整合。对于苏宁来讲，有利的是线下业务此前的高速发展，积累了大量年轻人才，这些人的特点是学习能力和执行力很强。当向线上转型时，苏宁面临的组织能力转换障碍不是特别大，只要有好的领头人就可以快速推进。在转型过程中，苏宁的利润受影响难以避免，但这只是暂时的。苏宁过去20年保持了高速增长，对于苏宁来讲，挑战在于决策仍比较集权，这和整个文化有关，是未来苏宁需要做比较大调整的部分。目前苏宁也在解决这些问题，未来营销需要更多权力下放。零售企业原来的决策机制是从上到下，经过多级才能响应，这是组织层面的最大风险。