“为什么把WebEx卖给思科？”第八次造访湾区南部库比蒂诺的新年前夕，全时CEO陈学军向年长自己近二十岁的印度裔创业家苏布拉·埃亚（Subrah S.Iyar）问出了一个憋在心底已久的问题。
苏布拉是让陈学军由衷尊重又矢志超越的硅谷前辈。1996年，离开苹果的苏布拉加入中国工程师朱敏的创业项目WebEx（网讯），将其培育成世界头号网络会议供应商。
依循它的路径，陈学军于2000年建立了中国第一家“通过虚拟的方式帮助企业解决开会问题”的公司全时（北京创想空间商务通信服务有限公司）。像WebEx在9·11期间爆发式增长那样，全时通过捐赠电话会议服务，帮助一千多家企业在2003年SARS期间继续工作，打下用户基础；此后一路成长，甚至吃下大把WebEx的外企订单，出脱为占据国内主导份额的远程会议服务提供者。
2007年，陈学军向WebEx学习SaaS模式（Software as a service，软件即服务）的第二个年头，这家纳斯达克上市公司被思科（Cisco）以32亿美元现金收购。苏布拉继续担任CEO，直至2012年与另一位中国工程师黄河联合创办新公司Moxtra，向企业客户提供一站式移动协作软件服务。
对于陈学军的疑问，苏布拉提供了两种解释：第一，真正有意思的是做产品，上市之后三个月交一次作业的生活令他疲倦；第二，他并非控股股东，而超出市值20%的现金收购让董事会无法拒绝。陈学军对后一种更为信服。
同时，他也相信，最深层的原因来自苏布拉没有点破的第三点：仅作为工具的WebEx无法真正做大，而互联网最大的成功必须来自人与数据——这既是苏布拉再度创业的缘由，也是陈学军决定把全时带出工具泥淖、走向企业互联网化长河的起点。
转战内资市场
很长时间内，陈学军都把WebEx当作全时对标的榜样。
创业初期，一心求变的陈学军赴美取经，连续拜访WebEx、微软和Citrix等远程会议领域的顶级企业，结识了苏布拉·埃亚、马克·邓普顿（Mark Templeton，Citrix首席执行官）等众位业内先驱。
此行促使陈学军将全时的业务重心全面转向远程会议SaaS服务——由全时构建远程会议平台，客户根据需求订购会议服务，按服务量和时间长短向全时支付费用。原先带来营收的VPN部门被果断舍弃。
美国同行的技术驱动也让陈学军深受触动。以WebEx为例，每年25%的收入用于技术研发，即使在创业初期，年研发经费也高达一两千万美金。
2008年，已拥有5000万年收入、现金流为正的全时第一次接触风险投资，寄望在资本的助力下，使技术更臻完善。而当时正值中国科技企业赴美上市的热浪，陈学军本人亦青睐美国资本市场，美元基金无疑成为全时的首选。
艾威基金（Avenue Capital）适时出现。艾威由Mark Lasry和Sonia Gardner于1995年创建，是一家私募股权和主营承压债券对冲基金的另类投资公司，截至2013年管理资金115亿美元。
A轮融资进展得非常顺利，从接触到尽职调查，再到资金到位，只用了半年时间。艾威的进入，促进全时向西方管理系统学习；同时，艾威提醒全时关注利润，增设各项运营指标以确保投资回报。
然而，融资成功的甜蜜却是全时一场阵痛的开端。手握一千多万美元现金，踌躇满志的陈学军急于从产品、技术、销售规模等方面迎头赶上WebEx的水平。陈学军把赶超的时间定为两年，然后，“一切都开始扩张”：产品更新的节奏从两年一个新产品，到一年四个；通过猎头从外企找来各路专家；销售队伍从50人猛增到300人。
快节奏的弊病仅在一年后就暴露无遗：新聘来的各路专家和销售人员不懂全时的业务，四个新产品全部失败——“质量不行，设计也不精美”，“几大千万投在技术领域，沉淀下来的只有百分之三四十”。
“跃进”的举措在董事会也引发震荡。来自艾威的董事再次提醒陈学军：“请按照商人的思维来行事”。
也是在这段歧路上，美元基金的魅力随客观因素消退：为全时网络会议支付订单的外企数量逐渐走向饱和，国内客户是更需挖掘的对象；中概股在一阵风光后接连受阻。考虑到与资本市场的沟通成本和未来的主战场，陈学军决定改变VIE结构，启动B轮融资，引入人民币基金，回购艾威股份，转战国内资本市场。
中信产业基金、宽带资本入局
能够为全时铺路的，不再是美元投资人，而是国内的产业投资者。
2012年下半年起，中信产业基金开始就投资与全时进行接洽。
同一时段，陈学军与宽带资本董事长田溯宁第一次见面。田溯宁告诉《21世纪经济报道》，“通过虚拟的方式帮助企业解决开会问题”，恰好是自己执掌网通七年间，情有独钟却无果而终的一桩心愿。
而此前两三年间，田溯宁的云产业投资偏向基础设施建设，从2012年末开始向应用方向布局。2013年年底之前，宽带产业资本已经投下做云翻译软件的“做到”、运用云技术解决广告问题的品友互动和秒针科技，做云会议的全时正处在这一应用链条上。
从尽职调查启动到签下term sheet花费三个月时间。陈学军不无自信地表示，半数以上活跃在中国市场上的PE/VC机构都使用全时的服务，典型用户如鼎晖、红杉、弘毅，“他们每年都在花钱买这个服务，你跟他讲所有的故事都不如他是你的客户强。”
据全时披露，B轮投资中两家机构占比逾30%，员工持股约10%，其中部分资金用于回购艾威资本所持股份。投资完成后，陈学军仍为全时控股股东。
中信产业基金董事总经理张迎昊向记者表示，两家机构在投后管理中各司其职。宽带擅长通信技术，对电话会议理解更深，与供应商关系更为密切；而中信在公司的人力、销售管理等方面给予全时更多支持。
事实上，正是在中信的建议下，全时将客户重点确定为国内大中型客户。2013年新的资本力量介入前，全时的营收由外资企业贡献的份额超过70%。显然，做外企的生意相对轻松，它们的教育早已被WebEx们先行完成，但在不到二十亿人民币的网络会议市场上，它们不再具备增长空间。
张迎昊指出，全时网络会议业务的增长得益于中国企业近两年的壮大，随着一批企业的连锁化、跨区域发展，网络会议的需求不断增高。尽管全时曾经尝试吸引长尾中小企业用户，但毕竟单位产出较低、流失率高、自身存活时间不长，无法与大客户对网络会议的依赖和品质追求相提并论。
为占据更多的客户资源、扩大市场，中信和宽带带来的资本将主要投向并购。张迎昊表示，本阶段的并购标的集中于电话会议和网络会议的IT服务商，通过并购实现规模效应。“全时的现金流很好，企业自身业务增长不需要太多的外部现金。我们的重要任务是帮助全时进行战略方向的选择。”
走出会议，走向人群
陈学军向苏布拉提出的问题背后有一句潜台词：他不愿意重蹈出售的覆辙。在董事会投票权上，陈学军对全时的决策有足够的掌握；但他知道，最大的风险不在于这里。
“那是什么？”“开会只是一个工具，工具的软件服务不会出伟大的公司，总有一天，工具是会被干掉的”，第三次见到记者时，仍然保持了惯有的直率口吻，“工具没有粘性，虽然很多人在全时上开会，但我们并不是一个拥有他们的平台化公司。”
在田溯宁眼中，危机更为清晰。他告诉记者，全时未来的路途上还面临多重压力。第一仍旧是技术，随着统一通信要求的提高，网络服务面对的技术变化挑战也将更大；第二，这个行业正在经历互联网化的浪潮，“企业级的通信如何与互联网、移动互联网的新型通信相结合？企业的消费者化是一个大趋势，界限怎么打通？”
能对全时构成威胁的不会是传统运营商，中国移动的类Skype应用Jego上线20天即宣告猝死，可见一斑。真正让田溯宁担心的，是互联网公司向企业应用端的渗入，“这轮浪潮中，必然会有新的公司出现”，田溯宁说，IT基因上生长起来的全时，在互联网属性方面还有待提升。
陈学军不用另起炉灶，创办一家类似Moxtra的新公司。他要从全时内部做出一款企业互联网化的产品。“传统企业的组织形式已经走到了头，原有的组织优势成了壁垒和障碍，比如等级制度、官僚、部门的界限，这一切让他们离客户越来越远”，陈学军说，“服务于我们生活各方面的应用都出现了，但工作还没有，所有人都在抱怨工作。未来的企业一定要被互联网改变。”
这位力求完美的创始人用了三年时间打磨出一个企业的生态社区“云企”。在他展示的内部Demo上，记者看到，这款软件集成了IM通信、网络电话、云端存储、文档管理、知乎问答等一系列的功能。陈学军认为，这是一个把所有人链接在内却并不复杂的生态系统，旨在解决企业协作中的几大痛点：推卸责任逃避工作的email、流失的项目会议记录和企业最重要的信息资产。
在企业云服务的市场上，已经不止一家创业型公司推出了企业协作应用。而张迎昊认为，全时的优势在于原本有电话会议的基础沟通平台，而新增文档分享、相关业务流程对接等功能更为全面。不过，两三年的研发，既有夯实技术的优点，也让陈学军的步伐显得过于谨慎。
陈学军表示，全时会在下半年开展中国商业软件中最大的一次公测，两百多个大型企业将参与其中。这款号称连接人、流程和知识的软件究竟如何，不日可见分晓。
此外，在线教育和医疗行业中，全时充当了连接网络两端人员的标准化服务提供者。“如同电商推动物流，而自建物流成本让很多电商公司无法承受，大多数教育公司也难以自投通信，因此我们想做教育行业中的物流，通过开放的通信平台，帮助线下教育机构上线”，陈学军表示。目前，学大教育、好大夫在线等公司已是全时的重要垂直客户。
“七八年前，中国的投资人根本不会投我们。现在，个人生活的互联网投资已经很拥挤了，而在企业互联网化和垂直领域，越来越多的B2B商业服务公司正在受到风投的关注”，陈学军说。