每一个分析团队知道，与业务需求保持一致是非常重要的。但是有一个隐患：有些过于依靠有影响力的用户。
如何不去做
在过去的糟糕的日子里，分析被视为像其他IT基础架构产。它询问人们需要什么样的信息，然后几个月甚至几年后提供了所需的报告。
在这一点上，当然，人们意识到他们不想要所要求的东西，而不断变化的业务情况意味着他们的需求已经改变了，这令人沮丧，因为商务人士总“改变主意”，而商务人士却无法理解为什么IT是如此缓慢和不灵活。
速度低于人们可能的期望，这些挫折可能会产生更加灵活敏捷的分析方法，随着IT和业务上的的紧密合作，反复改进，这有助于确保所交付的实际符合所需的东西。
敏捷分析的潜在问题
敏捷分析的一个危险是高度依赖于你工作的人。任何分析团队的最终目标应该是改变组织的信息文化。除了解决今天的问题，团队应该帮助公司里的每个人思考未来的问题和需求。
当分析团队和业务团队作为敏捷开发过程的一部分时，问题就出现了。他们自然倾向于把时间花在与现有的强势用户，这样的用户知道关键的业务问题，并能够清晰地表达他们所需要的方式，并了解分析团队与IT背景。
这些具有影响力的用户通常代表了有着迫切和重要的分析需求的组织，分析团队绝对应该与他们合作，但不完全如此。
为什么?由于具有影响力的用户往往不改变该组织强大的既得利益。他们通常都投入了大量的时间和精力发展自己的专长，并得到他们的老板和同行的高度评价。这导致了两个主要问题。
普通用户的需求低于限额
在任何一个组织中，都会有许多“非正式用户”的信息，那些没有为分析信息支付费用的人，但可以使用数据来改善他们的工作。
这些普通用户甚至可能没有意识到，分析是可用的，可以帮助他们。或者，他们可能不能够清楚地表达他们想要的东西，或者了解发出请求的过程，所以他们的需求永远不会把它变成新的分析功能的信息管道。
具有影响力的用户更容易了解普通用户的需求。但他们对于提高更多的人的信息访问可能没有什么特别的兴趣。毕竟，任何帮助别人的工作都会减少他们的项目可用的资源。
具有影响力的用户可能会积极地抵制变革
俗话说，“信息就是力量。”具有影响力的用户可能会担心，如果分析变得更加自动化和更容易使用，他们自己的地位将被削弱。毕竟，那些有工作保障的是唯一知道如何获得重要的商业信息的人。
而一些IT组织采用经验和能力不足人分析改进项目，这对公司业务影响更加严重。
这涉及到每星期几个小时的繁琐的手工工作，从多个系统的数据到一个单一的集成的电子表格的剪切和粘贴。但企业的管理者通常采用电子表格告知大的战略决策。
作为一个新的分析策略的一部分，IT团队提高的过程。他们创建了一个集成的数据存储和标准报告，取代了几乎所有的手动数据输入，提供更快，更可靠的信息。
但团队并没有考虑变更管理方面，特别是，他们天真地认为行政助理会愿意回到她真正的工作。”
这个人一直在努力向管理人员提供必要的数据，几年来，此人的“执行信息系统”帮助企业业务茁壮成长。但是，管理者并没有感谢她的努力，或要求她努力赢得管理人员的需要的见解，或提供了新的责任。
为了保护她的角色，这个助理开始了积极的努力，破坏了新的解决方案。她能够通过强调其中新的解决方案达不到的高度个性化的服务，能够减缓执行。只有当一个精明的高管看到了该项目最终完成潜在的问题。解决方案是也要使项目团队的助理成为一分子，通过激励机制以确保其成功。
可能的解决方案：直接接触和激励机制
过于强调有影响力的用户和他们的需求，可以影响分析在组织的增长。要解决该问题，分析团队需要保持大局观，并确保处理到位，以确保更大的目标，改变公司的信息文化。
IT组织与最终用户应该有直接的，持续联系的任何信息。这有助于确保团队了解那些高级用户可能的需求。
该分析团队角色的一部分，应包括向新的潜在用户的企业信息。这可能涉及到现有的系统和使用方法，并积极推进利用信息来帮助企业设计新方法。
最后，分析团队必须记住，有影响力的用户的激励机制可能无法完全符合企业的需求。他们应该确保有良好到位的激励制度：有影响力的用户应该减少自己的分析循环，尽可能地减少普通用户使用信息，应该得到奖励以改善他们的工作。
最后，也许最重要的是：分析团队应该确保他们自己的激励有助于业务发展，而不仅仅是建立一个分析基础设施。
本文转自d1net（转载）
