李国庆最近的行程都有个关键词：鞋服。这位当当网的CEO，从深圳、泉州、石狮，特别是泉州这个鞋服产业产值均超亿元的城市，带了8位招商经理，拜访当地的知名企业。
凡客诚品的CEO陈年，也带了15人的团队奔赴17日在泉州举行的“中国鞋服行业高峰论坛”，下午的一场招商会意犹未尽，当晚还加场“凡客之夜”，与本地百余名卖家交流至10点。
同一天，淘宝、京东、亚马逊和腾讯，也各派了副总裁级别的高管赴会，率一众管理层到这里“抢”客户。
催生这些电商平台“热情”的，其实是2012年鞋服行业高库存引起的连带效应。截至4月17日，纺织服装业已公布2012年年报的上市公司有50家，库存合计约570亿元，同比增长6.76%。运动品牌、服装品牌清库存的渠道，线上成为主力军，但对不少焦头烂额的品牌商而言，如何在杂乱无章的线上市场仍然取得价格控制的话语权，成为研究的新课题。
2012年底，一些销售额过百亿的传统企业创始人，开始“放下身段”亲自拜访电商平台。此前，电商平台对接的不过是这些企业负责电商的职业经理人。如此一来，强势的电商平台也陆续获得更多知名品牌的支持资源，“大品牌+大平台”战略，开始改变此前行业“小、散、乱”的局面。
大品牌集中度的增加，激发了电商平台大力度招商的热情。但通过自有渠道帮助企业去库存的同时，如何帮助中国品牌理解电商的战略意义，并真正建立一套O2O(线上到线下)的有效机制?更有担当的平台，其实已经在思考这样的话题。
渠道均衡论
2012年的“去库存化”，是众多品牌商共同面对的话题。但快速消化库存、回收资金的同时也带来了负面影响：渠道管理混乱、价格体系被严重破坏。
此前的2010、2011年，电子商务快速发展的同时，经销商们自发地将产品上线销售。但当时线下店的销售依然如火如荼，电子商务只是一个“下水道”的定位——清理过季、滞销商品。但2012年集中释放的库存压力，甚至让新品上市没多久就出现在电商平台的商品页面上，且有了更低的定价，渠道的乱象在所难免。
淘鞋网董事长王冬竹表示，对于鞋服企业高库存的原因，他的判断有两点：一是外贸订单的下降使得国内的闲置产能转移到内贸，此前新创的各种淘品牌借助淘宝等平台放量增长，侵蚀了国内这些品牌商的市场。“就国内的消费者而言，对品牌的忠诚度还低，以低价为出发点选择商品，导致溢价能力不高的品牌，产品成为库存”;二是这几年电子商务的快速发展，培育了消费者的购买习惯，当这群人喜欢在网上完成购买行为时，但大部分的品牌企业没有跟上步伐，导致了开发的线上产品与消费者的喜好脱节。
安踏(2020.HK)董事局主席兼CEO丁世忠也在担心这样的问题。17日当天，他出现在泉州的电商高峰论坛上，讲述自己对线上线下的思考，表示对电商“应该有一个全新的定位”。
这段时间，晋江系的电商人士最乐于谈论的，是这位安踏创始人亲自主抓电商业务的原因。“对这些依靠传统经销商发展起来的品牌而言，早期并没有重视电商，但当这个领域有了爆发式增长后，线上和线下的关系难以协调，普通的职业经理人的授权级别太低，根本解决不了这组矛盾。”一位运动品牌行业的副总裁如此告诉记者。而丁世忠自己的表述是，安踏对电商需要从“战术到战略”的转变，他表示线上线下的商品产生矛盾的原因在于没有太多的差异化，如今要好好思考两者的关系与资源分配。
此前，网上零售对品牌商而言更多是一种“下水道”的策略，目的是清库存。淘宝运动户外品类负责人惠元表示，就以往而言，淘宝的渠道格局很重要的一块是“代销”，但是到了2013年，“我们发现直销、经销商，包括很多B2C网站重新来到淘宝”，也就是说，品牌商开始重新审视网络渠道的价值。
奥康电商总经理向文涛的观点是，企业应该一开始便要思考清楚电商业务是什么样的定位，有什么样的战略，如果只是当作清库存的渠道，必然会碰到诸多问题。
而特步的做法，已经不是只从产品做区隔那么简单。身兼副总裁与电商总经理的肖利华，最近两年都在忙于梳理集团的运营管理流程商业智能分析体系和供应链计划。在其看来，只有建立快速反应的供应链，接下来才能适应新的商业模式。例如在物流的支持上，特步“基本上可以做到自动扫描、承重、报警等等，十个人一天可以发货一万单”，如果没有强大的后台支持，互联网的用户体验会大打折扣。
高库存的声音激发了品牌商重新思考、重新定位电商渠道，同样，对电商平台来说，也在悄悄发生新的变化。
平台的渐变
品牌商积极的态度，也在让平台商思考如何能为前者提供更细致的服务。
天猫副总裁、服饰负责人俞巍表示，2013年，平台推出了货品的“全生命周期”的管理，其中包括了“预售”这款产品。在他看来，“做新品的时候，商家都具备买手团队，可能要去判断2013年的服装和鞋子流行什么。但这个‘预售’可以做到让商家把下一个季度准备发的新品放在线上做预销售，消费者可以通过产品付一定的定金，累计一定的销量，通过销量来反推供应链”。
实际上，预售模式也是2012年淘宝网上一些卖家开始尝试的模式，通常是一些设计师品牌推出的款式，用户下单后，商家要7-15天才交付商品。
比起此前买家普遍要求的快速发货，有相当一部分的消费者，已经在调整自己网络购物的心态，沉下心来选择更适合的产品。
另外，天猫还开发了“专职导购”，实际上也是将以往通过价格带流量的方式，转换为更像线下逛商场的模式，帮助卖家更为关注如何打造更专业的服饰搭配、橱窗展现、道具装修等，提升产品的议价能力。
而对于垂直类网站来说，例如淘鞋网，也并不把自己纯粹定位为一个代销平台，而是对业务模式做了进一步的延伸——为当当网提供20款鞋服产品的代运营。既将上游的鞋服客户的商业价值进行深度挖掘，也借力大平台，成为一个链接的纽带。
这家去年营业额达到2.1亿元的B2C网站，总部位于厦门。为了与好乐买、乐淘等一波已经融资千万级美元的鞋类B2C网站形成差异化竞争，其开始试图让自己与本地品牌的情感纽带变得更为紧密。“我们为晋江系的这些品牌做电商代运营，甚至增加了服装等品类，帮助它们更好地与平台进行对接。”王冬竹如此表示。
不仅仅是规模尚小的淘鞋网选择这样一种与大平台合作的关系，凡客诚品也在调整发展的策略。例如陈年便表示，“(此前)很多传统品牌把凡客当做竞争对手，当做敌人，但实际上我们不是竞争的关系，我们愿意把凡客诚品的3000万实际购买用户，凡客诚品每天巨大的流量分享给传统的服装服饰品牌。”
凡客正从纯粹的原创品牌销售平台向“品牌+渠道”的平台转变，结盟更多的品牌。这个平台的意图在于获得更为多元的盈利模式，也许是凡客实现自我解救的方式之一。
一直以来，大型电商平台的竞合关系非常微妙，但价格战的无序竞争，显然不能形成良性的循环。包括天猫在内的平台已经在调整包括商品搜索、排序规则，以及增加更聚焦的产品，为包括服饰在内的商家，提供有序的服务。
重塑生态圈
惠元表示，2011年，淘宝便在思考如何把品牌商引过来，增加优质卖家的数量。到2012年，策略则转向怎样把重点品类、重点品牌发展起来，把消费者的体验做起来。而到2013年，“我们想有这么好的基础，可以让品牌在土壤中快速成长起来，因为市场到最后，一定是更加的细分、多样化，这是一个趋势，这是2013年整个淘宝网站上所要解决的问题。”
这也是包括众多淘品牌与成熟品牌在内的共识——粗放的竞争，最终损害的还是公司的利益、品牌的核心价值，但这个需要规则的建立，以及重新回归到原点。
格男仕CEO吴志超的反思是，为了适应淘宝之前围绕销量和人气的排序规则，企业甚至减少了对新品的开发，推原创产品的动力并不足。“因为大家都知道，按照平台商的策略，打造爆款是最容易成功的，所以大家都去搜索畅销的款式，然后模仿以及降低价格，没有集中资源，打造企业的核心竞争力。”
对此，曾在鸿星尔克担任电商总监兼IT总监的曾民表示，“我们要回归商业本质，回归到品牌管理、商品研究、供应链整合能力、运营流量获取，以消费者需求和服务为中心，最终回归到企业的创新力”。
而肖利华认为，对于是否要在电商上投入，传统企业的挑战其实是“翻单”的能力。“目前泉州的传统企业品牌，有99%都是这个模式：销售预测、采购生产、产品配送、终端销售，畅销的话商品就脱销了，但遇上滞销，就全都成了库存。”但企业能否根据消费者的反馈，快速翻单，实现小批量、多批次的生产模式，这需要企业狠下功夫，练好内功。
据了解，淘宝也在逐渐调整搜索规则，例如同一款产品的图片不会同时显示太多，避免商家之间无底线的比价和降价，在搜索方面，会增加新品的显示，也是鼓励企业原创及推新。如此一来，也会间接倒推淘品牌及传统品牌在电商上的策略发生变化。
后库存时代，如何重塑与平衡线上与线下的关系?品牌主与平台商，都在寻找合适的路径。