历史绕了一个圈儿。
十年前探索电子商务折戟的传统行业巨头们，如今再度袭来。同一时期，因轻灵而迅速发展的垂直B2C，一边集体奔赴百货一边忙着向线下拓展。
这是一份太长的名单：中粮集团重金投资我买网，报喜鸟因PPG的崛起创立衬衫网站BONO（宝鸟）；今年国美电器紧急推进B2C业务，全球最大的零售商沃尔玛近期筹划在中国和日本“触网”推出电子商务业务。
垂直B2C没有感到紧张，因为在线下呼风唤雨的传统行业巨头们彷佛遇到了电子商务的劫数。有的呼声甚高却表现平平，有的甚至黯然收场。至今，中国尚无传统行业进军电子商务的成功案例。
中粮的我买网并未受到消费者热捧，虽然网络广告铺天盖地，但很多人购买一次就败兴而归。当消费者抱怨网站页面不够友好，想查询订单状态甚至找不到好用的咨询通道时，一位投资界人士的评价毫不客气，“我不奢望C级的厨师做出A级的菜肴，虽然中粮产业链是A级，可我买网的互联网的水平只是C。”
来自服饰行业的案例更加典型。在PPG因轻资产模式掀起电子商务旋风时，两家公司几乎在同时进入这一领域。一方是互联网老兵、卓越前高管陈年带队的VANCL（凡客诚品），一方是报喜鸟集团旗下的BONO。
三年过去了，即便经常有人质疑VANCL“赔钱赚吆喝”，但VANCL已是垂直B2C当之无愧的样本公司之一，BONO却几乎被迅猛变化的时代遗忘在角落里。“垂直B2C份额进不了前五名就无法生存”，可惜BONO似乎从没挤进过前五名。
电子商务对产业是个颠覆性的转变—丰富的制造经验和雄厚的资金实力对于传统行业来说是必备口粮，对于电子商务来说，则有可能是陷阱。正所谓“此之蜜糖，彼之砒霜”。
“揣着一万元和一百元去同一家饭店吃饭的心态能一样吗？”服装行业资深人士王士如说。垂直B2C大都处于创业期，团队如履薄冰。境遇决定心态，显然垂直B2C会更主动地寻求资源整合，而资源整合正是互联网的降低成本的最主要手段。“就像BONO，报喜鸟背后强大的产业链一定制约了资源整合，至少没有VANCL整合得彻底。”
在王士如看来，BONO折戟电子商务更深层次的原因是“惯性”。模仿是人的一种天性，无论哪一产业都有对基本操作的惯性。久而久之当一家大公司需要改变的时候，就必须脱胎换骨。然而业内人士很难发现惯性，更别说转变，反而行业之外的人更容易完成这种转变。
BONO团队不是没有来自互联网的高层。原总经理田健曾任雅虎执行总经理，副总经理高峰也曾在新浪任高级职务。然而田健、高峰先后离开了BONO，“你认为空降的高管和集团的惯性哪个更强大？”王士如反问。
深知惯性强大，来自传统行业的王士如不敢轻易试水电子商务。他曾想做一个“血拼网”，将服饰、珠宝甚至汽车等奢侈品放在上面低价销售。王士如进入时尚行业二十年，在巴黎有自己的上市公司，整合这些资源做个网站“可以只投入几台服务器的成本”。
他策划了好久，最终还是放弃了。“我太了解自己。”王士如说自己主观性太强，即便想好有的事情不能管，可真发生了又会忍不住插手。“我的经验在传统服装行业游刃有余，可在电子商务领域啥也不是。”这正是中国传统行业的企业家一个普遍的特点。
“传统行业进入电子商务领域必须找准切入点。”王士如支招。首先，必须还是那些可以实行标准化、能方便完成网上支付的产品；其次，低价还是现阶段必须执行的策略。
王说：“如果BONO在主推线上服装定制，现在时机就不成熟。”虽说领跑者是个诱人的概念，但BONO选择的领域发展空间不大。定制服务的价格把消费者指向高端客户，这些人30岁以上、工作忙碌。而定制服务的交易环境过多，高端人群有多少时间来使用这种服务呢？“定制服务只能作为一种营销手段。”
陈年认同王士如的观点，他把这称为基因。创立VANCL之前，报喜鸟曾经请他出任公司总经理，他婉言谢绝。“那里就不是生长互联网公司的土壤，传统行业的基因太强大。”
其实，电子商务经验颇丰的陈年也面临惯性之惑，这种不适在VANCL成立一开始就出现了。陈总是笑言“当年被PPG骗进了门”，然而VANCL是PPG的好学生。VANCL成立前半年，他对团队（许多人来自卓越）说的最多的一句话是“不要对我说卓越怎么做，而是告诉我PPG怎么做。”直到PPG迅速陨落，陈年的团队也把PPG的经验钻研透彻了，又引进了不少服装行业的人才，他才重提团队的电子商务经验。
这么做倒不是因为陈年天生睿智，而是他此前“我有网”的失败已经为惯性买了单。那时他认为自己是中国最了解互联网的人之一（也许的确如此），可我有网还是失败了。之后他远离互联网，甚至在家里写了一本纯文学作品《归去来》。
即便如此，VANCL还是犯过惯性的错误。VANCL刚开始拓宽产品线时，送到陈年案头上的鞋子照片总是黑乎乎的特别难看。“我就觉得感觉不对，卖鞋肯定和图书、衬衫不是一个卖法儿，要去找在这个领域擅长的人。”在众多垂直B2C纷纷拓宽产品线时，陈年当即断言某几家的某几个门类做不好。“因为那一看就不是互联网公司的人做的。”
现在陈年看起来对突破惯性已经得心应手了。比如，之前他恪守VANCL互联网公司的界限坚决不开实体门店；现在他则有些松动，“在合适的地段开展示店还是有需要的，如果你能在ZARA对面找个地方，我马上就去开。”VANCL的户外广告也在2010年“五一”前现身北京。
让陈年更得意的是，他学会在横冲直撞的突破后迅速找准方向。以前VANCL的帆布鞋一卖断货，陈年就有些担心供应链速度。现在卖断货他反而很高兴，立即推出自己的新款。“以前VANCL追求大量快速，其实少量快速更适合VANCL。”现在，他甚至敢在T恤等时尚产品印上他自己喜欢的图案，要知道他已年过四十，而VANCL的消费群在25岁到30岁之间。
他信奉一种叫“感觉”的东西。或许与其绞尽脑汁想着如何突破惯性，不如相信直觉。“我主创的T恤一上线就卖断货，感觉对了。”VANCL某款产品策划会上，一位韩寒的粉丝力挺偶像，争论得声嘶力竭。“她就代表VANCL消费者啊！”陈年突然来了感觉，选择韩寒作为VANCL代言人。
陈年一直担心VANCL的高速成长会让自己的团队沿袭惯性。今年他创立了一个新的互联网购物平台，由VANCL各部门抽调的精兵强将运营。惯性依旧在延续，比如按照VANCL的经验仓储，因为款式多、量少，没上几批货就占满了库房的货位。陈年很少给他们开会，这个团队觉得有点委屈，“我不想让他们总想着VANCL，这些问题他们必须经历，必须自己解决。”
不过，无论我买还是BONO，现在断言它们失败尚为时过早；无论是VANCL还是红孩子，断言它们成功也属为时过早。
红孩子CEO徐沛欣说：“论成败必须有时间节点。就算一个人坚持一件事一百年也成功了，何况他们在传统领域有丰富的经验。”
现今的电子商务明星公司，无论VANCL、还是红孩子，都尚在探索中。中国电子商务整体行业都还年轻，还不足以总结出一套经营的范本，更不足以呈现大浪淘沙的效果。王士如说，“必须考量电子商务在中国的时间有多长。我知道的答案大概是在10年左右。10年作为一种新兴的营运、营销或者体系制度也好，还不足以上升为一个具有理论高度的模板。就是说百家做百家的电子商务，百家的模式都可以不一样。”
传统行业转型电子商务
我买网：由中粮集团创办，主要销售中粮集
团产品；现正拓展销售产品线。
BONO：由报喜鸟创办，主要销售报喜鸟服
装产品，目前主推线上订制服装。
互联网企业从事电子商务
VANCL，中文名凡客诚品，学习PPG进入服装网上商城，现已成为中国电子商务标杆企业。
红孩子，中国母婴产品网上商城，年销售收入超过20亿元人民币。