人生最大的悲剧是什么？莫过于无法改变自己的命运。
已经做到全球PC业头把交椅位置的惠普最终选择了割肉离场，同样上演了一场悲剧。
为了今天的这份地位，惠普三任总裁前赴后继，披荆斩棘。为何辛苦绕了一大圈，又从终点回到了原点？
如果把时间调回到2004年，人们或许可以更好地理解惠普为什么考虑分拆PC业务。和其他几个IT巨头公司相比，惠普的两任领导层让惠普拥有过规模，拥有过利润，但唯独缺少定位。
在卡莉当政的时代，惠普的核心关键词是规模。卡莉主导了几次大的收购，尤其以2001年惠普合并康柏最为著名。这笔收购在当时被称为一个败笔。但必须看到，正是有了这次收购，惠普的规模快速扩大，不仅让惠普成为了">全球最大的PC厂商，而且在随后的几年中在规模上超过了IBM，卡莉当时最大的问题在于无法让公司获得理想的利润。
在追求利润的背景下，惠普进入马克赫德时代。赫德普遍被认为是相当成功的一任CEO，但是他成功的背后，多少有些卡莉的影子。赫德上任后，只做了一件事，就是通过拧毛巾式的方法降低成本，提高利润。
在赫德上任后的2006年第一财季，惠普公司的收入只增长不过6％，利润却比前一年增加了30％。当时的PC产业并没有遭遇苹果公司平板电脑的冲击。所以赫德的“降低成本，增加利润”策略快速获得成功。
无论是卡莉的规模，还是赫德的利润，两者都是在数字上为惠普做出了贡献，但都缺乏一个明确的公司战略。作为全球规模第一的IT 厂商，外界却看不到惠普的几个部门在战略上有任何统一的思路，甚至不知道惠普的战略方向。这在IBM大举推动“智慧地球”，微软坚决走向云计算的衬托下，显得尤为明显。这样的局面，让惠普失去了一个大公司应有的旗帜性作用。换句话说，惠普大而不强。
因此，李艾科上任之后惠普利润急速下降。这并不能归结为其一人之过，而是惠普长期失去战略焦点的原因所致。在赫德挤毛巾方法用尽之后，惠普只好掉头向下。
有个比喻满贴切：“假如IBM前任董事长郭士纳、惠普前任CEO卡莉、苹果现任董事长兼CEO乔布斯三人坐一起，一定感慨万千：郭士纳可能掩饰不住得意，并与乔布斯露出会意微笑；卡莉则可能有苦说不出。”
IBM的服务转型动机始自1993年。《谁说大象不能跳舞》中，郭士纳说，那年他与IBM服务公司负责人丹尼相遇，后者告诉他，公司未来不应提供传统意义上的产品与服务，应是背后的基础服务。在麦肯锡与运通呆过的郭士纳顿时热血沸腾，决定押个大赌注，将IBM变为服务型公司。8年后的2001年，IBM新增收入250亿美元中的80％，都来自服务业务。
而那年，惠普宣布收购康柏。
如今，惠普幡然醒悟，急急掉头。但似乎已经错过转型服务业的最好时期。其利润结构将成为掣肘的关键。2010年，IBM营收999203.html">8亿美元，约为惠普去年营收的80％，但IBM净利却是惠普的1.7倍。
惠普现任CEO李艾科说：“我们将进入惠普历史的关键章节。”不过，豪言壮语好说，踏实爬坡艰辛。对于惠普来说，一旦出售PC，营收将缩减1/3，由于面临整合，利润结构恐怕也不乐观。