前文我谈到了如何系统构思一台用互联网方法打造的汽车：小宝汽车，个人认为这里面有８０％以上的臆想在技术上已经可以实现。前几年就有国内的车企用这种方式造出了实体的车，遗憾的是仅限于硬件层面造出了一台近似的汽车，没有用互联网思维来系统化的解决设计、配套、生产、营销、售后的等问题。
于是，我有一些简单的判断，已经成规模的车企，很难成为互联网汽车的缔造者，屌丝逆袭的可能性更大一些。
中国车企高帅富的系统性创新难题
我们知道，工业时代评判一家企业成功的标志，是厂房、机器、仓库、品牌形象等一系列可以看见实物，而互联网则是天然排斥这些重资产，如每个车企都有很多授权的4S店，虽然高大上，但成本高昂，都是巨资投入，我们知道这些巨资都会通过各种手段摊在车主身上。
试想一下，如果大众出了与速腾1.4TSI几乎一模一样的汽车，声称就是互联网汽车，取名扑腾，定价7万元（当然具体成本大众心知肚明），并通过互联网销售。列位想象一下，这会出现什么样的结果？我初步想象了几种表现：
一是大众的数千家经销商不干了，我店里面的速腾卖不出去了，肿么办？所有经销商联手把所有订单吃下来（如果有可能），再放在4S店里面卖，加价到速腾一样的价格卖。 二是如果抢不到订单，那就只有联手起诉大众，你收了授权费，却自己用其它渠道卖车，数千家经销商集体诉讼。有一点可以肯定就是不会为扑腾这款车做售后。三是如果抢单诉讼均没用，那就用前段时间房价下跌时购房者办法，跑到大众总部砸场子。
以上均是臆想的结果（切莫当真！），数千家修建了重资产的经销商，庞大到根本没有办法转身，或是转身的成本特别庞大，这种难题在高帅富车企面前基本无解。
通过信息垄断来获利的方式是落后的，甚至是不道德的
在一个法规体系完善的汽车国家，例如美国，如果按照中国的汽车产业链进行垄断，例如不开放车型数据，垄断汽车软件的解码工具，垄断汽车配件渠道，甚至某些车企将部分喜欢挑刺（维权）的车主列入黑名单等。如果在美国，那车主会很生气，后果相当严重。
当然我们现在讨论的是有中国特色的汽车产业的问题，如果说现行的汽车配套法规迭代缓慢，无法充分让市场竞争及保证客户权益，那我们就用也只能用互联网的方式来解决这些问题。
当一个车企习惯了成功，习惯了高高在上的姿态，加价、欺骗、对车过度用药、暴利等都没有带来太大的损失或负面影响，该怎么着还怎么着。所以中国汽车市场 ，对这些高大上的车企们来说，就是一个最舒服的温室，温室里面怎能长出参天大树？（和狗嘴里面吐不出象牙一个道理）
当一个人或组织习惯了成功、舒适的环境，其实是不利于自身的成长。拿当下中国汽车产业来看，无疑具备三输的可能：车主输、车企也有战略风险、经销商的风险更大。就象生产手机的诺基亚、波导、长虹或康佳，未来的战略风险会非常大。
车企无视车主的痛点，不能只赚硬件层面的钱
互联网强调的体验，在传统汽车销售服务领域简直糟糕透了，车主要的是质优价廉，但常遇着4S加价；车主要求合适的保养，4S却用百元的成本高价卖千元，而且还恐吓：不到4S保养不给保修！ 车主要求快捷服务，4S却用咖啡糖果伺候，让你做一个简单的保养等半天。
我们这台小宝汽车首先是一台质价相符的汽车，因为有紧凑的团队、扁平的渠道、轻质的售后、透明的配件价格，在这条产业链里面的所有从业者，完全没有巨大投入带来 “使坏”的冲动。
小宝汽车也是一台优质的移动终端，几乎24小时都在车主身边，开车门时用手机，驾驶时用智能驾驶系统；离开车的时候手机上有小宝汽车的APP，例如夏天通过手机提前启动车发动及空调启动等；需要保养时，行车电脑会将信息推送到手机，用户一键式提前购买和预约。将所有车和车主的需求集成到车载APP和手机APP 上面。（以上描述均是已经完全可以实现的成熟技术）
小宝汽车的商业模式设计均是以解决车主痛点为出发点，所有基于行车、停车、保养、保险、加油、救援、甚至交友的需求，都会通过APP集成在手机端和车载端，使用频率会很高，硬件层面的价值和想象空间远逊于互联网和信息化所带来的价值，这应该不难想象。
所以，互联网人做这样的事情，效率可能会远远高于传统车企，但成本却会很低。
车主可以参与更多，而且应该知道得更多
当车主的仪表盘上出现了故障码，对不起！您得到服务店用专业的设备进行读取。多少年了，微软这样老态龙钟的企业都已经由DOS进化到WIN8了，行车电脑除了技术上的改进，与用车人之间的交互没有多少改进的迹像，还是需要专业的设备进行读取。
这又是车企高高在上的心态和垄断利益驱使的共同作用结果，特别是欧系高端车，各种感应设备武装到牙齿，随便换一个电器故障灯就亮，这时常让车主感到焦虑。
看看小宝汽车是怎么做的：当汽车电器发生故障，行车电脑发现故障所在，首先不需要专业的设备；第二不需要专业的技术人员进行读取，第三是要一次性给到解决方案。
举个案例：当小宝汽车发动机出现一个气缸不工作的故障，车辆发生抖动无力的现象，行车电脑发现了故障所在，但不会将一个冷冰冰的红色故障码摆在你眼前，行车电脑与中央控制台（就是导航屏的地方）实时互通，同时连接小宝手机APP，将专业术语翻译成消费语言，到达车主手机上的语言（或文字）就变成了这样：主人！我们的发动机缺第N缸点火系统，八成可能是点火线圈出了问题，小宝特约服务店更换的费用是160元，也有四成可能性是火花塞故障，硬换价格60元，均含工时费，在您一公里外某某地有小宝的特约服务店，电话888888，建议您现在行驶别超过三公里，由于动力不足，行驶过多会伤害到其它部件，赶紧啦！
瞧瞧，这种人机交互多贴心.！
售后不能成为谋利场
对于车企来说，汽车售后不应该成为谋利场，而是责任所在。但车企采用了授权经销制，收取授权经营费用，将一种美好且理想化的汽车生活卖给车主，但事实是一般的大型城市同一个品牌有多个经销商，汽车销售的利润被一再摊薄。所以授权4S的模式看似美好，其实一开始就是错的。
经销商按厂家要求修建高大上的授权４Ｓ，要知道商业渠道的成本最终是摊在客户的身上，授权经销商唯一所得就现金利润，由于车企收了授权和其它附加的费用（如保证金，一次性进货多少台等等）。当销售利润没了，售后利润必须用暴利来支撑，于是清洗一次油路几十元的成本可以收几百上千元，这都还算好的，前段时间杭州的问题车展，有一台泡水车修了十九万，结果根本就没换什么零件，这样的欺骗在现行的重资产体系里面，靠道德说教是无法解决的。
用金融杠杆的方法，应对可能出现的较大面积的产品质量风险
汽车模块化已经让汽车相对比较稳定，成熟的发动机、变速箱、电器等的品牌配套商，已经不太容易出现大规模的缺陷产品。
而小宝汽车，因为没有使用干式双离合，德系的涡轮增压发动机、也不用空气悬挂等不太稳定的技术，让整车的系统性风险大大降低。
传统车企面对质量缺陷有两种方式：
一是小的缺陷，要积极召回，还要大规模宣传，既是危机公关，也是品牌营销，这种比较常见。对于小宝汽车，这当然更不是问题，所有的小宝汽车的车主是实时在线的，可以随时与小宝总部联络，提前预订、预约召回更换的部件全部在线完成，完了到就近的店更换就可以了。
二是相对大的缺陷，如某品牌烧机油特别厉害，最严重的跑两千公里机油压力感应塞就会报故障，这种缺陷我个人认为是前期这个品牌产品策略的问题，由于统一维修或更换几乎是不可能完成的任务，人力、财力都是问题。因此面对这类问题，传统车企选择能掩盖的就掩盖，不能掩盖的就打太极，实在推不掉了才修或换，当然，这样的办法确实省钱省事，但对车主不公平。
小宝汽车在产品策略上选择稳定的技术，如果这样都没能避免大面积的缺陷，如某某汽车品牌的断轴事件，由于产品发生的概率在一个相对可控的范围，用互联网的方式来解决，则可以用金融来介入并分摊相应的风险，如保险，通过精算或大数据，确定一个风险值，由小宝汽车对每一辆车进行质量保险，当发生较大面积缺陷的时候，首先由保险公司进行支付，相信这样的风险远低于交通事故的风险，这样也能增强车主的购买信心。