路透涅磐之变

当迈克尔。波特教授刚开始研究战略时，他认为大多数战略失误是由诸如消费潮流或技术变革等外部因素造成的。“但是，在之后25至30年的时间里，我逐渐认识到即便不是最重要因素，也有相当一部分战略失误来自企业内部。企业是咎由自取。” 企业战略失策通常都是企业自己造成的，而过分单一地强调股东价值是企业战略的“百慕大三角”，哈佛大学战略与竞争力研究所主任迈克尔。波特（MichaelE.Porter）如是说。 这是波特教授最近一次在沃顿商学院做的演讲主题。波特教授强调：当经理人试图与其他公司正面竞争时，他们就会陷入麻烦。没有人能够赢得那种战斗。相反，经理人需要围绕公司在市场上的独特定位制定一套战略。 “最大的失策是在相同的事情上与人竞争。” 波特教授认为，糟糕的战略通常源于经理人对竞争的认识方式。许多公司的目标都是要做行业内的佼佼者，进而在各个方面——从市场营销到供应链，再到产品研发，都要做得相当出色。这种思维方法的弊端在于，其实在任何行业内都没有最好的企业。“什么是最好的汽车？”他问道，“这取决于谁在使用，也取决于使用汽车的目的，还取决于预算。” 那些认为会有一个最好的企业和一套最佳管理流程的经理人为自己制造了一场破坏性竞争。“最大的失策是在相同的事情上与人竞争，”波特教授说道，“这只会导致竞争升级，从而引起价格下降或者成本更高，除非竞争对手是白痴。”“企业应当追求差异性，”他补充道，“经理人应该自问：怎样才能为一些重要的客户提供独特的价值以满足其一些重要的需求？” “经理人犯的另一个错误是对于战略的错误定义，”波特教授说，“公司管理人员常常会把战略与雄心混为一谈。例如，如果一家公司宣称其战略就是成为技术领导者或者要整合所在行业，那么它说的并非是战略，而是公司目标。战略与差异性有关。”企业也常常把战略与诸如并购或外包等运营活动弄混。“那是战略吗？不是。上述‘战略’没有讲清楚公司将占据的独特定位。”企业对于战略的定义非常重要，因为它预先决定了那些将影响企业决策和行动的选择。企业的远景规划及使命不能同战略相混淆。 波特教授指出，“战略的百慕大三角”在于混淆了经济绩效与股东价值。“我们有过这种可怕的经历，当时人们认为企业目标就是股东价值。股东价值是一种结果。它来自于创造高额的经济绩效。”他认为那种认为任何时间的股票价格都能够准确反映经济价值的想法是非常危险的。研究显示，企业可能多年被低估。相反，在网络泡沫时代，那些工作动力和报酬与股价紧密相联的经理人开始相信这一说法并采取行动，似乎股票价格决定了企业价值。现在，经理人开始认识到企业的目标就是创造高额经济绩效，这将在财务报表上有所反映，最终也会体现在股票价格上。“我们知道这其中有滞后，并且令人不悦。但是非常重要的事情是一个优秀的经理人理解真正的目标所在——而不是花时间来讨好股东。” “管理的真正挑战是你必须在同一时间处理所有方面的事情。” 波特认为，希望制定一个成功战略的企业需要定义正确的产业、产品和服务。糟糕的战略通常来自于对企业业务的不当定义。 他提到西斯科公司（Sysco），这是北美最大的食品服务供应商。单纯地把西斯科定义为食品经销商将最终导致战略失策。食品行业实际上包含两个部分。一个是向需要资金及系列食品的小餐馆和社会机构提供食品。另一类客户如麦当劳那样的大型快餐连锁店，它们对附加服务并不感兴趣。麦当劳只需要供应商能够用标准集装箱把产品以最优的价格准时送达即可。西斯科已经为它的这两类客户推出了两套独立的战略方案。 另外一个错误就是混淆运营有效性与战略。运营效率的实质是扩展最佳实践。良好的运营能够促进业绩，波特教授补充说：“它的弊端就是难以持久。因为如果这是最佳实践，其他人也会纷纷效仿。” 波特教授承认理解和理清这些错误并不容易。“管理的真正挑战是你必须在同一时间处理所有方面的事情。你必须在巩固、分清以及提升市场独特定位的同时与最佳实践保持同步。” 波特教授讲述了战略定位的主要原则，包括独特的价值定位、定制的价值链、权衡取舍以及战略持续性，或者持续的改进。战略的基础是“各项战备活动要相互加强，相互促进”。波特强调，持续性是成功战略的关键。“如果你不能保持持久性，那就不是战略，”波特说，“如果你不能坚持目标两到三年，那就毫无意义。”许多公司起初都制定了很好的战略，但后来却以失败告终。研究表明：那些在10年内衰退的公司当中，有很多在初期都曾有过显著的成长，但是后来成长的重要性就取代了对战略原则的坚持。 “让竞争对手知道你的战略也并非坏事。” 波特教授引证了一些资本市场的偏好导致战略受阻的例子。首先，华尔街往往给企业制造压力，让它们去仿效其同行。他说道，分析师们常常神化一个行业内的明星企业，这会鼓舞其他企业效仿这家企业的战略规划。同时，这会导致企业在相同层次上相互竞争，而不是在差异性上竞争，从而都不会胜出。 波特教授还指出，分析师还倾向于选择一些和实际价值并不相关或并非对所有战略都有意义的评判标准。分析师们还会制造压力让企业快速增长，并且偏爱收购交易，从而导致早期库存的积压。如果管理者抵制兼并收购或者其他金融策略，他们会感觉“被孤立”。“在许多企业里发生的事实是，由于证券薪酬与股价挂钩，人们开始对这些偏好疯狂和敏感。所有的企业丑闻都来自于在压力之下而做出了愚蠢的事情。” 波特教授日益重视领导力对战略的重要作用。“具有真正好的战略的企业通常会有一个强有力的首席执行官，他不怕承担责任，不怕创造机会，不怕做出决定。”战略每天都会受到挑战，只有强有力的领导人才会在面对善意的、偏离公司战略的想法时坚持原则。 多年以前，企业战略被认为是一种秘密，只有企业高层才能知晓，因为他们害怕竞争对手会利用其中的信息。现在，了解企业战略并与他们的日常工作结合起来，对于每一个企业内部员工来说都是至关重要的。战略的公开和透明甚至会有助于开展竞争。“让竞争对手知道你的战略也并非坏事。你的对手很可能会发现一些他们更擅长的不同的东西，而不是制造出零和竞争的局面。” 在随后的数年中，格罗瑟两次大幅度裁员，将员工总数由2001年年底的18200人减少到2006年的16800人。被裁撤的员工中包括许多中、高层经理。这无疑激起了许多老资格雇员的强烈不满，甚至引发了局部的罢工。在路透历史中占有极高地位的编辑部门也难于幸免，包括全球首席新闻编辑在内的数十位高级编辑与经理被列入离职名单，而编辑部门每年节约的成本预计达到了3.6亿美元。“今天他还在走廊里和你说笑，明天可能就让你辞职走人。”对于格罗瑟的铁腕风格，同僚们心有余悸。 格罗瑟承诺：到2006年，路透集团的成本将比2000年降低16亿美元。他的成本节约的手段可谓无所不用其极，包括以5900万美元的价格出售旗舰街上的总部大楼，实现每年节约900万美元的支出。而为了节省劳动力成本，路透集团将负责财经咨询的部门迁移到印度。路透集团在印度班加罗尔市建成了全球第四个数据处理中心，也是全球“单个最大的信息收集中心”，因为这儿的运行成本只相当于纽约、伦敦的40%.这些改革措施取得了预期的效果。2004年年初，格罗瑟宣布路透集团“度过了收入下滑的最低点”，2003年的年销售收入58亿美元，利润达到1.94亿美元。到2006年年底时，路透集团的营业收入虽然由2001年的6亿美元下降至5.09亿美元，但每股盈利却由7美分猛升到47美分，增长了近七倍。 合并创造媒体巨头当股东与员工都对路透集团步出困境、重现荣景备感欣慰时，格罗瑟却再次做出了令全球投资者大出意外的决策。2007年5月下旬，加拿大媒体巨擘汤姆森宣布将斥资172亿美元整体收购路透集团。此前，汤姆森与路透、彭博平分秋色，在全球金融信息市场上三足鼎立。 汤姆森早在两年前即已有意收购路透集团，但购并案此时方落下帷幕，且得到了拥有购并否决权的“路透创办人股份公司”的批准，更表明路透集团股东对格罗瑟的业绩颇有嘉许。事实上，收购价使路透股价溢价13%，对路透股东来说确实是桩不错的交易。 合并后的新企业将命名为汤姆森—路透集团，格罗瑟将出任新公司的CEO.在致员工的信中，格罗瑟称汤姆森与路透的合并可谓珠联璧合。从地理区域上看，汤姆森牢据北美市场，而路透集团广泛覆盖了亚欧地区；在业务构成上，路透长于即时数据与信息，而汤姆森拥有强大的历史数据库；在金融交易体系上，路透的强项是外汇市场，而汤姆森的TradeWeb服务在固定收益市场上表现出众。 市场分析师预测：合并后的汤姆森-路透集团将创造超过110亿美元的营收，其中60%来自于金融信息和新闻业务，剩余40%来自于法律、税收，以及科技市场，前者为路透集团的专长，后者为汤姆森的主攻方向。若此购并案获得批准，汤姆森—路透集团将占据全球34%的金融信息市场，超越现在市场的主导者彭博资讯。本文转载至——中国企业学习网——SUXUE.COM这桩购并案宣布之时，正值默多克的新闻集团对道琼斯旗下的《华尔街日报》提出收购提议。在业界竞争压力加剧的背景下，路透集团与汤姆森的合并无疑将掀起全球传媒业新一轮合并浪潮。 延续聘任为新公司的CEO体现了两家企业股东对格罗瑟业绩的认可，而他本人手中的721802股路透股票也将升值至2500万英镑，可谓名利双收。格罗瑟承诺，新公司每年将节约支出5亿美元。看来，这个“成本杀手”很快就会重新拾起刚刚放下的成本利刃。