摘要： 我做产品开发出身，过去很多年一直在做供应链的一些创新，现在已投身创新大潮，正在做一款高性能智能相机。站在智能硬件，或者说创新硬件的角度，我将从十个维度同大家分享智
我做产品开发出身，过去很多年一直在做供应链的一些创新，现在已投身创新大潮，正在做一款高性能智能相机。站在智能硬件，或者说创新硬件的角度，我将从十个维度同大家分享智能硬件与传统供应链的适配。
1、供应链最大的特点是不创新
当我们做智能手表或者智能燃气报警器时候，创新的地方会多很多。但供应链最大的特点是不创新。
这些年供应链变化非常缓慢，它的工艺、产品在改进，但是供应模式没有变化，服务提升很慢。原因是简单：前端做了以后才能带动上游的创新。硬件的供应链，不管是做工厂还是做分销，包括芯片，很难说服他们创新，创新需要动力和支持，如果没有热门的东西，这个行业没有人会创新。供应链现在是不会、不敢、不能创新。
2、改变自己，而不是改变供应链
针对上述情况，当我们做创新产品的时候，我们应该去适应供应链的节奏，不要想着改变供应链。供应链能不能做到柔性化？这需要很多时间，可能与创新没有关系。
适应供应链节奏的意思就是说，它慢我们也慢。很重要的一点我们要简化产品的设计，在初期就考虑供应链的一些因素、难点和不确定性，这样的话才能适应供应链的节奏。
3、产品不要过度创新
现在不少智能硬件产品出现了“过度设计”的问题。有的是用户需求所在，有的则是为了智能而智能，为了创新而创新。
这是硬件创新的时代，但一定不要轻易做太多创新。一个产品创新太多就会出现问题，需要供应链跟着创新，它还有自己的上游，这个过程会非常困难。全世界能做到供应链创新的只有几个巨头，它能在让别的环节跟着自己走，但付出的资金等代价是很昂贵的。
我的经验是，一个硬件产品如果一期创新点超过4个，在供应链方面将遇到非常巨大的挑战。所以我建议智能硬件创业者最好从单点创新开始。
4、供应链两种基因：服务大客户的和服务小客户的
供应链分得很细，有做芯片的、代工厂、方案公司、渠道商等等，各种各样的角色对于我们创意者来讲关注点只有一个，那就是这个公司是服务于大客户还是小客户？
例如富士康，它肯定是服务于大客户的，智能硬件创业者轻易不要跟他合作，非常谨慎。因为一方面大公司流程标准化，难以适应硬件创新对供应链的灵活需求；另一方面可能创业者在大公司面前话语权也会小一些，付出的成本会高一些。（注：前一位演讲嘉宾欧瑞博CEO王雄辉提到刚创业时找富士康人家根本不理，但土曼CEO老汪则成功与富士康合作，如果没有富士康土曼的挑战可能更大，为此老汪对富士康的支持表示感谢。）
尽管大公司因为智能硬件潮流，开始愿意服务小客户，但是不要轻信。如果一家公司的属性就是服务于小公司，这样的才是我们最好的合作伙伴，创业者与创业者一起成长会更容易一些。
5、搞清楚谁是甲方
搞清楚谁是甲方很重要。哪怕你自己开工厂你有订单，并不代表你是甲方，很有可能你的上游是你的甲方，做 手机 的，再牛逼如果没有人给你供货，你做不出来。
供应的关键部件，不管是工厂还是供应商，一定是你的甲方，它比你的强势。如果你把它得罪了，关系处得不好，你就没戏了。
因此站在供应商的角度看问题。供应商在想什么问题？他在想这个月销售能不能完成，赚多少钱，他不会跟你想同样的问题，所以我们要看别人怎么想。
6、不要外包需要创新的内容
现在不少智能硬件创业者会将一些事情外包出去，但最好不要外表需要创新的内容，不管游戏、软件、方案开发，外包往往出现问题。方案做出来，我建议不要外包任何需要创新的东西，传统的公司只会做熟悉的东西，如果把东西包给合作伙伴，他会不会做？如果一些要求高于行业平均水平时，大家要小心，他很可能做不过来。
因此对于合作伙伴来讲，他是不是做过同样、类似的事情，有没有被验证过，这是在外包选择时非常重要的因素。如果我们的创新需要合作伙伴一起创新，需要他们跟我们一起完成的时候，成功的机会会低很多。
7、与哪个人合作比与哪个公司合作更重要
对于创业公司来讲，和我们合作的人比公司重要，很多环节并不依赖与机器、程序，而是依赖于跟谁做一个事情。合作的公司再牛，如果跟你合作的人不行的话也没办法。
例如中国很多工厂一定有能把色泽做到跟苹果一样，但是这个人在哪，大家都不知道。找到这样的关键人十分重要。创业公司需要用心去找一些明白人，员工，或者合作伙伴。
8、上游的创业公司是最好的合作伙伴
创业公司来讲最好能找到上游的创业公司，大家有共同的属性，比如我们选择的一个供应链创业公司，他是一个小公司，给一些创新公司提供一些边角料。他做了十几年，型号、数字、价格一清二楚，我们找这样跟我们有共同属性的公司。
能够创业的公司创新能力更强，同时，他们一定非常明白、非常专业，否则就不会出来创业了。
9、不要把责任推向供应链
很多做产品习惯说供应链的问题。其实我们不应该把问题推到供应链上，最终还是自己的问题。供应链的问题是结果，不是原因。不是供应链导致产品出不来，而是产品的设计导致供应链出了问题。
也不要把责任推向工程师，做结构的、工艺设计的还缺乏创新意识，这可能要几年时间，就像早期互联网很少创新，现在很多人都有非常强的创新意识。供应链相关的工程师思维还比较传统，要有耐心等这些人成熟。
10、管理库存是CEO的职责
管理库存在做硬件产品中非常关键，也是非常痛苦的过程。
做产品做到一定规模的话，管理库存是非常重要的事情，没有捷径，只有通过教训。0-1的阶段是产品打磨研发，但1-10-100则是考验库存管理了，管得好对业务的发展有非常大的本质上的帮助。
总结：供应链的困难都会遇到，对创业公司，没有绝对方法，只有相对优势
供应链的困难都会遇到，现在中国供应链制造很强，但是服务，尤其创新支持却很差。这没有别的办法，需要时间变成熟。
对于我们创业公司来讲没有绝对好的方法，只有相对的优势，我们能不能比别人跑得快。在深圳、北京的环境应该比美国硅谷要好，因为这边有更多的资源。
如果能更好地克服这些困难，经过半年、一年痛苦的煎熬，你的对手也会遇到这样的问题。你失败了，别人也可能失败，因为大家需要的外部资源是一样的。只要在被打击的过程中不断地理解、实践，找到适合自己的供应链以及管理供应链的方法，相对的优势就能明显一些。