中国民企退化危机

中国民企退化危机　　话题背景：　　民营企业是中国经济最具活力与创新精神的重要组成部分，为社会提供了2/3以上的就业机会，对推动中国经济的持续健康发展功不可没。　　改革开放以来，民营经济在迅速发展壮大的过程中，涌现了一大批规模大、效益好、管理科学、技术先进的现代民营企业，个别企业甚至已成功跻身世界500强。然而，我们也不得不正视这样的尴尬现实：相当数量的民营企业近年来不同程度遭遇了“增长的极限”，发展后劲匮乏；民营企业500强的总产值，还不如国企前三强之和；全球金融危机期间，民企的减员迹象尤为明显。　　民营企业退化，甚至险象环生的根源在哪里，有哪些深远危害？突破发展困局，需要政府、社会和企业家进行怎样的切实努力？　　主持人：本刊记者 郭洪业　　讨论嘉宾：　　广东商学院粤商研究中心主任/ 王先庆　　浙江大学公共管理学院副教授/ 苏振华　　华彩咨询集团管控国际研究中心/ 李琳　　上海荣正投资咨询有限公司副总裁 / 何志聪　　体制性歧视依然根深蒂固　　在国家意识或国家战略层面，民企仍然处于“非公”的边缘化、补充性角色，我们的经济体制仍然是建立在国企主导的基础上，而非根植于广义的法人企业基础上　　文/王先庆　　中国民企的“天花板”到底何在？我认为，根深蒂固的“体制性歧视”，是中国民企得不到更好发展的根源。　　所谓民企的“体制性歧视”，就是在国家意识或国家战略层面，民企仍然处于“非公”的边缘化、补充性角色。我们的经济体制仍然是建立在国企主导的基础上，而非根植于广义的法人企业基础，民企即使贡献再大也属于“体制外”，在法律和政策层面属于一种偶然考虑和照顾的范围，而不是被视为市场经济存在的根基来培植和发展。于是，自觉或不自觉地，民企在经济运行体系和资源分配中，就处于被“歧视”的位置。这也正是我国市场经济还不够成熟和处于完善阶段的主要表现。　　这些“体制性歧视”的存在，对于民企的发育成长至少产生了五大影响。　　第一，它使得民企的地位长期处于外资和国企的“挤压”之中难以获得公平的发展机会。现行体制对外资和国企都实行“超国民待遇”，而对民企则实行“小媳妇待遇”。在GDP和招商引资的导向下，好的投资项目和好的产业指引，都倾向于所谓世界500强以及中国500强企业，在企业生存环境上形成一种极不公平的“马太效应”。　　第二，它使得公开或隐蔽的产业准入门槛得以广泛存在。在各级政府的产业规划和发展布局中，常常都是以大型国企的项目作为参考的，很少从培育和推进民企发展的角度去考虑，因此，在一些工业园区、产业新区或重大项目中，一开始就把民企排斥在外。比如，珠三角的一些大型港口、桥梁、高速公路、地铁、高铁、机场等，几乎不让民企沾边。要么外资，要么就是国企。宁可要国企的低效率，也宁可眼睁着外资加剧财富的流失，也很少考虑民企参与。　　第三，在资本市场和投融资政策明显偏向国企和外资。且不说中国资本市场几乎就是国企圈钱的场所，也不说中国的证券、基金、保险、银行等领域的民企参与大多只是“点缀”或实验，仅就通常的资产并购和参股，就足以让民企感到心寒。各地政府普遍都有以优惠的价格将国有资产出让给外资的大量事例，例如广州的广之旅、华南快速干线，受益对象基本上不是本土民企，更不存在公开公平地转让。国企可以低价收购民企的加油站，但民企真正去公开收购国有资产，却在若干有形无形的“潜规则”面前变得困难重重。进一步说，民企在土地、资产、资本、资源等方面不仅输在起点，而且一直输在不公平的竞争过程中。　　第四，民企难以得到“体制性宽容”。人们不难发现，现行体制对外资在税收、工商等方面的过错，极容易原谅，同时对于国企的“犯错”也相当宽容。然而，体制内的公安和司法部门对民企的过错却常常残酷无情，一点小小的过错，如执照不全、未按照交纳某种费用、某种许可证未及时更换、会计或税收计算有失误等，任何一个政府部门常常都以对待
敌人的态度实行打击。执法车可以随意停在公司门口、会计账册可以随意查封、大门可以随意被封，甚至公司法人也常常因为这样那样的经济纠纷而被关进监狱。试问，我们是否对曾经为
中国市场经济进步做出贡献的北京南德、新疆德隆、广东科龙给予政策的适当援助和宽容？我们的地方政府是否实施过有效的拯救或扶持？为何只锦上添花，却不对民企多些宽容？　　第五，民企的身份和地位由于置身“体制外”而导致人才难留。无数人才为了得到“体制福利”而宁愿窝在政府部门、事业单位以及各类准政府组织单位，就是不愿流向最缺人才的民企。　　总之，正是由于“体制性歧视”的广泛存在，使得民企的生存和发展无形中多了许多不可控成本，少了许多高成长机会，从而使民企的“天花板”极容易形成，并难以破解。　　行政权力扼杀企业家精神　　激发企业家创新精神最关键的制度因素是“可自由创新”的环境，这一点却在近年来房地产行业投机和“国进民退”背景下不断萎缩　　文/苏振华　　最近几年间，民营企业发展势头明显减缓，这一想象值得深思。民营企业的发展似乎遭受了瓶颈，对市场和企业的不同理解会得出不同的答案。奥地利学派对企业发展的理解，我觉得值得和大家一起分享。　　德国卓越的思想家马克斯・韦伯在其名著《新教伦理与资本主义精神》中提出了一个著名的命题，社会从“古代”走向“现代”的原动力在于——“资本主义精神”！韦伯认为，新教伦理中“神启”的力量、“彼岸”的召唤是激发企业家发奋图强的摧进力。这一说法极具影响，但似乎过于玄乎。奥地利学派经济学大师熊彼特给出的类似解释是：创新是企业发展最重要的原动力，创新的主体是企业家，企业家创新的内在因素是“企业家精神”。　　熊彼特的理论抓住了解释企业成败的要害——企业的行为实际上就是企业里的人的行为。我们知道，作为一个科层组织，构成企业的三要素是物质资源、人力资源、企业家。企业内部以行政命令来配置资源，命令的发布者是企业家，物质资源、人力资源都只是“资源”，不是主动的、而是被动地听从企业家的命令来发挥作用。企业家是企业的大脑，对企业有决定性影响的显然是企业家的行为，因此，解释企业为什么成功和失败，关键要分析企业家的行为。　　但是，这种解释似乎只是一种同义反复。根据这一解释，成功的企业是因为企业家具备了企业家精神，失败的企业是因为企业家不具备企业家精神。但是，企业家精神是可观察的。根据企业家理论的解释，创新其实是一种“无中生有”的行为。这个说法似乎更玄，但并不难理解。比如现在最火的电子产品Iphone和Ipad，大卖特卖，行销全球。可是，在这类产品出现之前，并不会有人觉得生活有什么不便，只是这类产品被制造出来以后，激发了消费者的需求而已。消费者的需求是可以被供给引导的！可是，消费者的潜在需求是无法观察的，如何猜度到消费者的潜在需求并造成产品卖给他，这就需要企业家们来发挥他们天才的想象力，这就是创新能力。　　但是，企业家的创新能力并不是从天上掉下来的，而是在一定的制度环境下产生的。简单对比改革开放前后可以发现，1978年前的中国企业乏善可陈，1978年之后企业的发展却风起云涌。人还是同一批人，为什么企业经营效果如此不一样呢？唯一的不同是制度环境不一样了。改革开放之后，允许每个人自由创业，从而平均分布在人群之中的企业家精神就有了可发挥的用武之地。故而，激发企业家创新精神最关键的制度因素是“可自由创新”的环境。　　那么，最近这些年的制度环境与前20多年有何不同吗？答案是显然的。最近这些年，国有企业经营的范围越来越大，而且很多国企凭借行政性垄断地位把持了市场准入资格，民营企业只能是在充分竞争性领域苦苦挣扎，求生已然不易，遑论做大做强。投资空间被挤压，竞争机会不对等，是制约民营企业发展的一个重要原因，比如有的企业精神可能在石化行业有天才的创意并不乏执行能力，但根本就没有进入这一市场的机会。　　在市场里赚钱，是一件极难的事情，所以需要企业家的创新，但要是市场里很容易赚钱的话，企业家的创新会自然丧失。这些年，只要想办法弄块地，就可以轻易大赚快钱，所以可以看到，有多少民营企业淡化主业，把资金投入了房地产。能发现房地产的赚钱机会并果断投入，固然也是一种创新精神的体现，却让企业丧失了持续发展的动力。　　在我国的经济环境中，一个重要特征是政府对市场的影响巨大，如果企业能获得政府的支持，就会获得更好的发展机会。当企业把主要精力花在从政府手中获得资源和政策时，创新能力自然就会萎缩。所以如何让行政权力从市场中走开，政府仅仅只是定位于一个规则的制定者和裁判者，让所有企业都获得同等竞争的机会，也是影响我国民营企业发展至关重要的因素。　　管理模式滞后之痛　　民企能否避免“天花板”现象，根源在于企业内部的管理模式和观念能否突破现实的瓶颈，真正走向职业化和规范化　　文/李琳　　有人将我国民营企业发展的天花板，归结为四个增长极限，分别是外部环境的极限、组织的极限、商业模式的极限、企业家的能力与价值观的极限。笔者认为，在民营企业规模不断扩大、企业不断扩张的过程中，企业内部的管理模式滞后是民营企业遭遇“天花板”的根本原因。　　家族化管理成规范治理绊脚石　　我国的民营企业大多数是家族制企业，在创业阶段，依靠血缘、亲缘、地缘等纽带维系的经营管理运作体系完全能满足和支撑企业的需要，家族成员之间凭借特有的血缘、亲缘等关系形成高度信任感，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的时间内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。但是当企业在向多元化、异地化方向扩张时，家族化管理中任人唯亲、封闭保守的弊端日益彰显。这种松散、“人治”的管理方式不利于吸引优秀的职业化管理和技术人才，在很大程度限制了企业的进一步发展壮大。　　家族化管理企业不能从内部衍生出符合现代化需要的机制。一方面，在企业规模不断壮大的过程中，原有管理团队的素质和结构，难以应对管理层级和管理幅度的增加；另一方面，家族管理企业内，企业文化充满家长作风和任人唯亲的色彩，排斥族外精英。通过家族、朋友、亲属等纽带和人际关系形成的聚集力，排斥了外部精英群体的进入，阻碍了企业走向规范化、现代化。　　用好职业经理人是一大难题　　很多民营企业已渐渐意识到职业经理人在企业管理中的专业性与客观性，纷纷花重金聘请职业经理人，但是当这些职业经理人被当做“救命稻草”空降到企业后，企业老总们又不能做到“用人不疑、疑人不用”， 相互间的信任承诺关系建立不起来，这样就陷入了雇主的不信任与职业经理人的不忠诚的怪圈。　　对民营企业家来说，长期以来习惯了独断专行，同时，过多放权有可能会被挖空墙角。在他们眼里，职业经理人怎么看都是个外人，将自己打下来的江山拱手让给他人来经营，必将会有所提防，因此会通过各种条条框框来限制职业经理人，并在他身边安插一些心腹，以致职业经理人不敢肆意妄为。但是对职业经理人来说，老板的不完全信任以及各种条框的限制，再加上企业“元老”们的不配合、甚至刁难，往往让其无法施展，而且这种“唯结果论英雄”的考核机制，让其只能是急功近利，在有限的任期内通过各种途径增加业绩，一旦达不到老板的要求，随时就可能卷铺盖走人。所以职业经理人的业绩造假、经营过程中的“变节”现象时有发生。　　接班人问题困扰后续发展　　未来5-10年，我国将有300万家民营企业面临接班换代的问题。对中国民营企业来说，接班人的候选就只有两个：家族后代，职业经理人。前者几乎是我国民营企业传承的首选，因为中国传统的“子承父业”和“肥水不流外人田”的观念，让这一选择顺理成章。　　为了让自己的后人顺利接班，许多家族企业都不惜从娃娃抓起。李嘉诚(专栏)让他两个儿子从小就开始列席公司的董事会会议，就是为其日后接班打基础。也有家族企业领导人把子女送往欧美或当地的名牌大学接受高等教育，等其学成之后，再顺利接班。在这样的大环境下，家族下一代的继承预期稳定，而外部精英相对较难进入企业的核心圈子。　　中国民企第一代创始人，往往是在特定的经济背景下取得企业发展的第一桶金。显然，企业要可持续发展，作为这些企业的接班人，根本不可能走其父辈们的老路。但是，更多企业家的子女根本无意接班，就算是愿意接班的，能够胜任接班的实属凤毛麟角。这已经成为困扰民营企业家们的普遍性的问题。　　转型“以人为本”公司治理　　公司治理本身也是激励机制的重要组成部分，民营企业突破天花板必须首先完善自身治理，形成新型的治理文化　　文/何志聪　　2008年席卷全球的金融危机及国家经济结构调整，处于产业链低端、依靠密集劳动力盈利模式的众多民营企业遇到巨大挑战，在“后危机时代”，企业家开始反思企业的发展路径。时至今日，民营企业在发展过程中仍要承担相对较重税负，民营企业在某些行业中仍要接受不平等待遇，部分企业家选择“知难而退”，而大多数“挺过危机”的企业家则开始反思企业自身的问题，何种经营机制才能使公司发展更为健康、全面、持续，首当其冲即公司的治理。　　公司治理本身就是一种激励机制，治理结构通过权力和责任的分配，使得任何个体奖惩分明，提升企业活力，强调企业的成长与分享，肯定财务资本之外的人力资本的价值，这种价值包括公司管理、技术及销售等。公司治理结构之所以成为一个问题，就是因为人力资本太重要，财务资本与人力资本之间存在矛盾。　　中国的市场经济走到今天，已基本走出了传统工业经济以“财务资本”为主的经营模式，逐渐建立起以“人力资本”为基石的新经营模式。而民营经济的治理模式也需要从传统的“家族式”治理模式逐渐转变，“以人为本”的新型治理模式成为了推动民营经济在新时期发展的源动力。　　处于创业初期的中小企业仍难以摆脱“家族式”及“家长式”的治理模式，企业家既是公司的“首席销售官”，又是“首席执行官”、“首席财务官”，这种模式在创业初期很好地控制了成本，提升了效率，实现了企业利益最大化。但随着企业发展壮大，技术革新和风险程度的不断增加，跨行业的整合越来越成为企业二次创业的必要条件，企业家渐渐感觉到“力不从心”，加上职业经理人局部市场的不成熟及内部培养机制的缺失，最终导致企业在做大做强的道路上渐行渐远。　　金融危机中民营经济虽然受到重创，但民营企业中的佼佼者仍然凭借着自身的实力和企业独特的治理模式成功地抵抗了金融危机的巨浪，在风口浪尖获得了企业的新生。纵观中国成功民营企业发展的历程，无论是地产业的万科，传统制造业的正泰电器，还是新兴行业的百度、腾讯、阿里巴巴，其公司发展过程中的“公司治理”无不烙上“以人为本”的印记。　　从治理结构上看，存在着三种典型的治理结构形态：　　一，行业整合型的治理结构，比如正泰电器的发展史即以股权形式不断吸纳竞争对手，共同做大产业的过程。　　二，供应链整合型的治理结构，在企业发展过程中，注重上下游供应商及采购商的整合，最为典型的莫过于华谊兄弟的“金手铐”式治理形态，即以股权“绑定”核心导演及演员的股权安排。　　三，内部管控型的治理结构，强调对内部员工的利益捆绑，比如阿里巴巴、百度等的全员持股计划。良好的公司治理缔造了良好的公司“文化”，以人为本，以企业效益最大化为目标，建立了“分享型、成长型”的管控机制。　　“以人为本”的公司治理特征在后危机时代正愈演愈烈，华为的全员持股数次变革，苏宁“三推”股权激励，万科“二度激励计划”出炉，创业板上市公司更明显地体现了这一特征，80%公司的员工持股更好地诠释了公司的发展历史过程中“以人为本”的发展理念。　　“以人为本”作为民营经济发展的源动力，将人才定义为推动企业创新前进的重要资本，将融智作为促进企业长足进步的治理理念，以此为核心，为企业的经营治理提供新的思维模式和管理方向，民营企业家从“融资”转变为 “融智”的治理理念将带给企业更为长远的利益。因此，要适应后危机时代市场经济大潮一波未平一波又起的巨大挑战，家族式企业更应把“以人为本”的理念逐步融入到企业的治理过程中，形成新型的企业文化。