一家公司宣布将砍掉一款流行一时的产品。高管们将问题怪罪于销量下滑和运营重点调整。这样的决定是公司运营的正常组成部分。但它们还需要足够深谋远虑，以避免疏远顾客、违反合约和承担额外开销。
一个最好的例子就是谷歌 (Google)上周宣布即将关闭Reader。谷歌称还有三个月才会关闭这项供人们创建博客和更新文章的服务。这段时间内，用户可以寻找替代性产品，也可以把Reader中的数据导出。
Reader的粉丝仍然在网上批评谷歌，希望他们收回决定。不过谷歌业务范围广泛，至少给它提供了一些掩护。
公司在决定产品命运时，通常遵循标准的流程。针对特殊目标对收入、利润、客户互动程度等重要指标进行分析——这些都是常规手段。这项工作被称为“产品寿命周期分析”，或者更直白的说法——“死亡分析”。它的关键在于不带感情地给出如何继续工作的公正建议。
计算公司在某款产品上的花销是一项复杂的事。任何尝试都需要考虑到销售和客户支持等大量部门的员工薪水。涉及到在线产品，带宽成本可能相当巨大。更新升级、修复漏洞，让产品能够与新技术潮流，比如最新的平板电脑兼容，同样耗费不菲。如果在做决定时感情用事，或是受公司政治左右，将会十分危险。不过这种情况非常普遍。公司创始人可能对某款产品产生依恋，拒绝将其淘汰。产品经理则可能害怕承认失败将影响自己的职业生涯。
Apartments.com是网络分类巨头Classified Ventures旗下的在线公寓租赁清单服务提供商。公司产品管理副总裁克里斯•布朗说：“毫无疑问，如果决定砍掉的产品出自创始人之手，牵扯到感情的羁绊时，你需要做足功课，解释清楚，为什么要做出这个决定。”
大多数情况下，“生命周期”检测都显示可以维持某款产品。其他情形下，分析可能会得出结论：公司需要在投资上有所倾斜，开发新产品或改进产品特色。
实际上，被认为彻底失败的产品相对容易解决。几乎没人会捍卫大量亏损的项目。而处理那些尽管赢得了一些顾客、但发展却陷入停滞或者衰退的产品则要复杂得多。许多高管不愿意牺牲短期收入，尽管这么做对公司的长远发展有利。布朗说：“告诉CEO你要把这桌上的收入拿掉一部分，这太艰难了。”多年来，布朗已经淘汰了大量产品，砍掉了许多产品功能。
公司战略的转变则是另一种普遍的情况。某产品可能曾是公司业务的核心，不过几年后情况发生了变化。权衡竞争形势和市场需求同样重要。亚利桑那州斯科茨代尔的高管培训和咨询公司Pragmatic Marketing的教师柯尔斯顿•巴策说：“作为一家公司，如果我们做的事情与我们的战略毫不相干，那最好给出一个好的理由。”
其中一个选择是撤回投资，把产品的所得利润全部投入其他项目，让它缓慢自然地消亡。不过把一个产品扔在那里也会让客户感到疑惑，也会导致那些可以为下一个大项目工作的员工分心。
还有一种方法，那就是迅速抽身。不过由于需要进行所有必要的考虑，迅速也只是相对而言。公司可能会在客户合同中同意将来几年继续提供该产品。监管问题可能也是这样和财政部门也需要跟进，以更改账单，调整员工的销售目标。
给顾客足够的提示十分重要。比如，一家软件公司可能承诺在接下来一年中继续支持它的产品，但不会再继续更新。失去客户在所难免。为了让损失最小化，公司可以向客户提供后续产品的免费更新，同时帮助他们完成转换。如果要彻底从某项业务中脱身，公司也可以推荐替代性产品。
当然，公司不是一定要砍掉不想要的产品，他们可以把它卖给其他公司。企业界这样的例子不计其数。比如，EBay)2005年以26亿美元的价格收购了在线呼叫服务Skype。EBay在收购之后没有什么大的作为，于是在2009年将Skype上的大部分股权卖给了一群投资者，投资者后来又把它转手卖给了微软 (Microsoft)。
巴策曾在富士通(Fujitsu)和培生(Pearson)等许多科技公司担任高管，多年来他曾砍掉或出售了大量产品。他说：“某种产品对你的公司业务没什么用，并不意味着它也不适合其他公司。”(财富中文网)
译者：严匡正