2003年5月号美国《哈佛商业评论》刊登尼古拉斯·G·卡尔的文章，题为《IT不再重要》（IT doesn't matter），
认为IT已不再是专有技术，而是基础性技术；对企业而言IT已成为常规投入 ，以IT为基础获得竞争优势的机会越来越小。此言一出，四邻皆惊，甲骨文公司CEO 拉里·埃里森等IT精英
纷纷“还击”，认为IT依然重要，当然不是因为硬件升级或标准化商业软件，而是因为智能化地、创造性地信息应用能高速、
低成本和以正确的范围解决业务问题，创造客户价值。
不过，有一点是论战双方都认可的，即IT技术本身不应被当作竞争优势的来源，真正的竞争优势来源于如何利用IT新技术去创造商业价值，使一家企业成为市场领袖。
随着IT和业务的结合越来越紧密，CIO在企业内最核心的价值不再是购买软硬件、搭建网络，而是如何利用IT新技术创造商业价值。CIO不仅要利用IT新技术改造传统业务流程，最大程度地降低成本，还要利用IT新技术嫁接企业传统资源，努力开拓新业务。信息化建设中，CIO如何进行原始性创新？如何利用不断涌现的IT新技术嫁接企业传统资源开辟新业务？
比特里淘金
现在企业的CIO要负担着双重的职责——除了要对企业的IT系统负责外，他要越来越多地在企业内部以一个风险投资家的身份出现。在一些中型的企业中，CIO要利用他们的技术背景和商业的知识为企业的投资提供支持。
原始性创新孕育着科学技术质的变化和发展，是一个民族对人类文明进步作出贡献的重要体现，也是当今世界科技竞争的制高点。创新过程可以用下图来形象的表示。曲线代表了某个技术、产品或服务的市场渗透率与时间之间的关系。横轴从左到右代表时间的发展，而纵轴可以看作某个技术、产品或服务进入市场的渗透率。曲线左边的尾部反映了在某个时间或者某段时间内达到的市场渗透率，曲线中的拐点代表了潜在市场的变化，也说明了购买者类型的变化。通常市场份额从一个很缓慢的上升坡道开始，接着是一个长久的市场接受时期，就如同达到了人们可以在货架上购买日用品的程度，接着在将来的某个时候，这种技术、产品或服务的市场接受程度开始衰退，结果就是销售额和市场份额的下降。
这种模式是任何新进入市场的技术、产品或服务的典型情况。曲线的拐点可以出现在不同的时间点，但整个曲线的形状是大致不变的；进一步说，这种模式对于一个组织来说，无论是采购的技术、产品或服务，还是生产的技术、产品或服务都具有典型性。
作为CIO，不仅仅要在概念上，而且要在组织实际的采购或销售技术、产品和服务上，深入理解这种关系。从CIO的角度看，一个扑面而来的迅猛而复杂的创新，就是要从无数的关于先进的信息通信技术及其产品、服务中作出果断的选择，CIO和一起工作的同事，必须对这种既威胁组织又提供机遇的信息和通信技术创新浪潮有清醒的认识。
1997年，Intel公司认识到互联网正在推动竞争激烈的全球市场的发展，做出了“提高迅速反应能力，使客户与Intel的业务来往变得极为简单”的决策。1998年7月，Intel的第一代电子商务解决方案推出，20位直接客户半信半疑地开始在网上直接下订单，从此一发不可收拾。到2003年初，Intel的订单70%来自工作时间之外，90%来自网上，IT系统的创新很快就转化成了竞争中的先发优势。
正如美国《CIO》杂志在一篇封面文章中所说，“现在企业的CIO要负担着双重的职责——除了要对企业的IT系统负责外，他要越来越多地在企业内部以一个风险投资家的身份出现。在一些中型的企业中，CIO要利用他们的技术背景和商业的知识为企业的投资提供支持。”这一点在目前恶劣的商业环境中，更为很多企业所共识——投资于现在的创新，赢得未来的优势。(CIO的22条生存法则)