据媒体报道，美国最大的汽车制造商通用汽车日前正在寻求美国财政部提供金融支持，以收购克莱斯勒汽车公司。GM公司目前在全球拥有266000名员工，在35个国家拥有制造部门，通用汽车在全世界各个角落都在销售。从去年在全球900亿美元的采购量，可以想象这个规模超大的汽车制造企业结构会有多么复杂。10月25日在中美CIO峰会上，来自通用汽车亚太区的CIO Diane Jurgens女士将自己的信息化经验做了介绍。
从分散到统一
1997年实际是通用汽车融合的开始。那个时候，GM非常分散，各行其政，虽然每一款汽车的开发周期是4年，但各个国家的工程师都是各自为政、各自工作，而且当时的通用公司拥有7000个不同的IT系统，其中包括23种CAD和CAM系统，这使得通用公司的IT成本非常高昂。所以当时的通用基本上没有很强的能力在全球范围内协调地工作。比如，通用在欧洲开发的汽车就不适合中国的市场，因此通用必须为不同市场的汽车开发出很多不同种类的流程，甚至，通用旗下不同品牌不同款式的汽车已经在公司内部进行激烈的恶性竞争。
而Diane Jurgens女士向人们高兴地宣布，今天通用汽车公司的状况、环境已经好得多，他们使用共同的、统一的设计语言，全球各地不同的设计中心在一起高效地工作、合作，因此，通用汽车公司实现了25年以来最低的IT成本，并且也建立起了非常有竞争性的外包服务环境。
导师的经验
Diane告诉人们，她开始是在华盛顿的波音公司工作，生产飞机，当时她有一名导师，他是非常著名的波音公司的副总裁，经验非常丰富。这位著名的副总裁向介绍了他5个成功的关键。
第一个是要了解业务。Diane在整个的职业生涯中都坚持了一点。一段时间之后，副总裁告诉Diane，她的业务其实不是电脑不是IT系统，而是要了解火箭、了解飞机。因此在后来的20年中，Diane除了使自己成为IT专家之外，还尽了全力去了解关于飞机的一切。从1998年来到GM公司之后， Diane认为自己非常幸运地为一位CIO工作，这位当时的CIO也同样相信CIO了解商业、了解业务至关重要。因此，Diane在GM上的第一堂培训课就是学习怎样拆开一台汽车再把它重新组装起来。
这样做的原因就是：IT与商业的结合必须建立在IT了解业务的基础上。GM公司把IT部门以及很多标准联合起来，设立了很多的标准。通用公司四大CIO分别负责北美、拉丁美洲、欧洲和亚太四大部门。CIO的责任就是要了解各种业务，包括他们所负责地区的各种业务。Diane负责了解中国、印度、澳大利亚和泰国的市场。
应对变化
IT与业务融合的另外一个作用就是应对变化。变化对于企业来说非常重要，对于GM尤其重要，而且Diane认为CIO其实非常乐于享受这种变化。10年以前当通用公司的业务流程分解的时候，Diane和同事们意识到他们必须在全球建立统一的标准。因此他们不仅响应了这种变化，事实上还引领了这种变化。
在精准的IT投资方面，Diane感到自己荣幸的是遇到了导师，他给了她很有价值的一课。GM公司有一个唯一的目标，那就是改善业务流程。而通用公司精准的全球IT投资流程是有等级需求的，在包括商业要求、战略创新、竞争力分析和可控性等各个方面来分析价钱是不是合适。比如说在北美、欧洲，可控性和价钱的合适性对于汽车的销售就是非常重要的。
对于投资的模式，通用公司有两种衡量的标准，一种是商业标准，一种是IT的模式。商业标准非常依赖于销售和市场，还有就是产品开发。在IT建设方面，通用公司也有一系列的指标，因为如果一个工厂的系统崩溃的话，后果会非常严重，这也是为什么通用公司在IT方面投入得非常多。
建立全球团队
最后一个话题是要建立全球性的、世界一流的团队。通用公司在1984年到1996年期间只有一个唯一的外包服务商——EDS。8年以后，通用公司开始进入第二代的IT外包模式，开始拥有多元化的外包服务商，在第三代的时候，通用公司跟外包供应商们的合作就已经很好了。那么，哪些进行外包，哪些由企业内部来进行呢？
在通用公司内部战略层面的问题，比如业务的计划、客户见面，还有资源分配等都是在内部解决，不进行外包。上海的IT部门在跟其他的设计中心进行合作，在室内的设计时，他们对汽车进行测试，并不是真正地建立起一个模型，而是先建立一个虚拟的汽车。
通用公司现在的全球架构以及信息分享架构令通用可以在澳大利亚、泰国、中国、印度之间传输信息，因此这样就可以根据客户的布头需求来开发不同的汽车模型。
从多年的IT工作经验中，Diane获得了五个经验：CIO必须精通业务，必须有前瞻性；第二点是推动行业的创新，第三点就是进行精准的IT投资，第四点就是聚焦全球，保证自己在全球的竞争力，而最后也是最重要的一条，就是要建立世界一流的团队。CIO要把自己内容的工作人员结合起来，同时与外部的合作伙伴比如说供应商，也要实现良好的合作，变成一个团队，这样，更好地利用全世界最佳的IT的力量。