阿里巴巴增资UC，目的是在移动浏览器竞技场制衡百度和腾讯
在巨头之间左右逢源的感觉无比之好，俞永福更不着急上市了。“晚上总比早上好”成了他的口头语。对他来说当务之急是如何能够把UC的平台搭建完整。
UC的生存法则很简单，用俞永福的话说，做一家有主人、有灵魂的伟大公司。
按照外界可靠的说法，作为UC战略投资者的阿里巴巴通过收购了晨兴创投等三家风险投资的股份，已在UC董事会成为大股东。这实际是巨头攻防战的一个回合。“阿里的想法很简单，我并不需要控制权，也不谋求进一步超过50%的份额实现绝对控股，我们给你钱就是支持你独立干，只要你不卖给百度。”
这与俞永福的想法不谋而合。按照俞的说法，在2007年完成第二轮融资之后，UC就在股权谈判中占据了主动。俞永福靠在大沙发上说：等着来见他的投资者早在门口排长队了。UC强调自己是“非卖品”，但不意味着不再接受投资。对俞永福来说，更重要的是“接下来就是讨论我们要收购谁的问题了，最终UC要成为一家伟大的公司”。俞永福最早出身联想，有着“联想式”的对于伟大公司的迷恋。
这是一家曾被认为是落后产物的公司。UC成立于2004年，那时候大部分手机上网都是通过塞班平台，并依靠技术积累成为“省电”“省流量”的代名词。直到智能机兴起，iPhone的iOS平台和Android平台逐渐取代了塞班平台，UC出现了危机：人们首先会认为浏览器是否能一直作为入口，这是件值得商榷的事;其次，UC突然面临了海豚等后起之秀以及腾讯等巨头的竞争;当然还有，那些习惯从硅谷模式寻找信心的人面对无对照标的UC，态度游移不定。
能够支撑俞永福信心的，重点理由之一当然是它超过4亿的全球用户，其中1亿来自Android平台，1亿在海外，另外的则是，经过几年的沉淀，UC已经从流量入口在逐渐演变成集游戏、信息服务等在内的综合服务平台。
他认为自己找到了合适的方法，不仅帮助UC走过很多暗礁遍布地带，还将继续带UC朝他想象的那个方向前进：俞永福梦想三到五年后UC在全球拥有10亿用户——Facebook去年刚刚实现了这个目标。“每个阶段发展不同，需求也不同，下一个阶段的重点是国际化，我认为中国公司在这部分都不会提供太多支持，但如果是国际化程度很高的韩国三星来找我，我干嘛不要呢?”
“互联网其实不是补短板，而是把长板做到极致。”处在极大巨头的夹缝之中，股权的独立性、产品运营能力、领导力，这些是俞永福总结的实战经验。
兵器一：左右逢源
这是俞永福相当满意的结果，如他所言，基本上UC在这场股权争夺战中掌握着主动权。
“几大巨头都来谈过，”毫无疑问，这其中也包括360。“每家公司无非是交流关于产业的发展方向，每家都有不同的想法，但是对我来说最根本的要求就是UC独立发展，这是所有谈判必须认同的前提。”俞永福说。
实际上，包括百度、腾讯在内的巨头并非没有在浏览器上下过气力，腾讯还通过包括逼迫合作伙伴“二选一”的手段对UC形成威胁。而百度内部则对这个项目犹豫不定，对百度而言，浏览器这个产品可大可小，在百度内部很难成为战略级产品，所以内部发展起来资源投入也没有特别大力度。“UC是市场第一，能被超过的可能第一是出现了弯道，第二是我们自己走错了方向，但这两个条件都没有出现。”
巨头们在相互侵犯，不安全感与日俱增的情况下，选择了谈判。阿里巴巴从一开始就在这场争夺中占据优势，早在2009年就投资了UC，一度想取得控制权。在百度和UC开始谈判之后，阿里一直在董事会层面对此交易表示反对，最后阿里以高出百度的价格收购了其它三家风险投资的股份，以这种方式实际完成了对UC的占有。
对俞永福来说，团队依然在董事会拥有最大的话语权，并且还和三巨头之一有了更紧密的关系，同时有趣的是，即使落败的百度也无法停止与UC之间的合作。
在巨头之间左右逢源的感觉无比之好，俞永福更不着急上市了。“晚上总比早上好”成了他的口头语。对他来说当务之急是如何能够把UC的平台搭建完整。
兵器二：变厚
在各种资本中间穿梭，俞永福团队需要底气，这取决于公司的产品及运营能力。大部分时间里，他们考虑的问题是：如何在一款工具型产品基础上做厚，做成服务。
先从UC乐园说起，这是UC交过学费可没有达到团队预期的一个重要实验。
2010年，UC乐园面世，其重要程度与浏览器并重，为此UC投资了大量资源，负责人是在百度因贴吧项目崛起的新星李明远。在俞永福的设想中，乐园将成为基于手机通讯录真实关系的移动社交平台。如果成功，这不但将改变UC单纯的工具属性，可能也将更早地改变BAT(百度、阿里巴巴和腾讯)巨头三足鼎立的格局。
靠着强大的流量导入，乐园用户很快突破1000万，但不久之后乐园团队觉察到不详的端倪：庞大的用户量中只有少数的活跃用户。最终一年以后，这场实验以李明远辞职重回百度告一段落。
一位当时的合作伙伴透露，这个项目失败的原因可能来自于UC对于移动社交技术积累的薄弱，此外，李明远和UC的团队磨合也不算十分顺利。”俞永福后来说，技术开发的难度和研发投入都超过了最初的预期。
幸运的是，在发展乐园之前UC在2007年通过收购的方式完成了游戏的布局，在乐园低迷时资源很快被转移到游戏业务，后者2012年月营收数千万，目前在UC的营收中比重已达到四分之一左右。
俞永福认为这是“基因论”的必然结果，“乐园基本全是内部的员工团队，如果基因不足，决心很大、投入很大，可能效果不大。游戏是外部团队，但幸运的是领军人物很专业，和公司磨合得非常好，能够很好地将业务融入到基因内。所以互联网其实是发挥长板回避‘基因缺陷’的短板。”
做厚并不意味着加法，反而俞永福在内部不断提倡减法。“这实际是非常难的事情。”俞永福说，“如果增加一个项目，大家都会说那可以试试，然后就通过了。但是如果要把三件事变成两件，就得先问砍掉哪一件?这是你对市场预判能力的考验;第二这涉及到队伍的调整，在情感上这是个难题;最后减少一件事情就意味着对另外两件事情，信心和决心都很强。一击即中。”