桂龙药业模式合力赢内外

无论对内对外，形成合力文化，都是一个企业不可战胜的竞争力。　　桂龙药业模式合力赢内外　　已64岁的王秉岐却对手机短信“情有独衷”。这位桂龙药业的创始人和董事长，数不清自己每天要花费多少时间一个字一个字地将建议、劝告乃至叮嘱发给下属或合作伙伴。意犹未尽之处，还反复琢磨修改。　　“为教育一个员工我发几千字上万字短信的时候都有，因为你要给他把道理讲透。”王秉岐对《中外管理》说，“我给员工发的短信，有的2000年年初的他们还保留着呢。”　　与其说他是企业家，不如说是人生导师。也正因此，在20年的创业过程中，他才能将员工和相关合作者聚集起来，形成了合力，把一个起步于晋西北高原偏僻贫困小县的企业，做成了慢咽市场的领头羊。治疗慢性咽炎的慢严舒柠牌清喉利咽颗粒，就出自他的旗下企业。　　“做人做大人，走路走大路，赚钱赚大钱。”他说。　　对内：合力于无形中　　实际上，这“三大”也是王秉岐20年来时时向员工传递的。虽然他将之视为人生信条，但却从不刻意强加于人。在他看来，“管”与“理”，后者显然才是基础。　　“老板的理念很重要，但把老板的文化变成大家的思想，是一个漫长的传教过程，不是一劳永逸或一蹴而就的。”他说。　　不过，并不急于求成的王秉岐从来没放松过细节的渗透。在负责营销的桂龙药业副总经理戴峰的办公室里，“团队中没有不重要的人”几个金色大字占据了整整一面墙，就出自王秉岐的提议。“这是时刻在提醒我，这个部门要发展，需要合力去做。”戴峰对《中外管理》说。　　“面对一个团队，分成三教九流是没法管理的。对待员工只能看成他们的分工、承担的责任不同。”王秉岐强调说，“汽车的发动机重要不重要？重要，但是掉了一颗螺丝它就转不起来。”在桂龙，甚至连清洁公司派来的清洁工，同样能享受到桂龙的整个福利体系。而对于那些一时“跑偏”的下属，他反复劝告，甚至因对人过度信任吃过不少亏，但这也并没能让这位儒雅的管理者变得更为严厉和事必躬亲，他相信制度，同时，也相信人心的力量。　　正是在潜移默化中，桂龙各个部门都特别重视对团队合力的培养。比如：财务，尽管看上去各有分工，但整个业务链条其实环环相扣。而且逢人请假，还要互相帮忙。“我们打造的是一个岗位至少有几个人可以替代的文化。”桂龙财务总监张永才对《中外管理》说。而且，他采取的方式别出一格。假如出纳请假，他会专门挑选比较粗心的人去代替，因为摆弄钱，是使粗心人变细心的最佳方式。　　不但部门内部，事实上，让大多企业头疼的“部门墙”，在桂龙也并不能形成阻隔。作为财务总监的张永才，甚至和“天敌”销售经理关系融洽，经常互相出主意。销售部门对于经销商总是要累计返点的，而众多的返点方式中，返现金最简单，也最受欢迎，因此通常为销售经理力荐。但财务总监出于成本考虑则一般更愿意返货。不过，当销售经理找到张永才商量，他最终给出的，却是票面折算方案。　　“给货表面上成本低，但你给他一箱货他就少进一箱货，就要在市场卖一段时间，所以我们丧失的不仅是货的成本，也丧失了机会的收益。”张永才解释说，“而票面折算是将返点的现金直接折进下一批货款中，对经销商来说和返现金一样，但我们却合法地节省了一部分税款。”对于自己和销售经理的合力双赢，张永才颇为得意。　　对外：让合力营销成为一种模式　　不但对内，桂龙的合力文化还延伸到了外部，甚至在业内开创了合力营销模式。　　谈及此，王秉岐体会颇深。“大家合在一起做生意，一定是从战略的高度去考虑，才能够长远。如果只是为了分钱，那终究要出毛病，走不长。”他说。　　多年来，中国医药流通业一直存在一种怪现象：好卖的产品不赚钱，甚至赔钱。因为厂家总会下达高不可攀的任务，并用逐渐递增的返点来引诱经销商。为完成任务，经销商不得不低价销售，甚至把返点贴进去，由此形成怪圈。众多流通企业苦不堪言。　　2004年，感受到流通业逐步集中趋势的桂龙，却开始冒天下之大不韪对这种传统模式加以挑战：将近600家经销商，浓缩到12家，再从其他的几百家中精选出一部分转为二级分销商，大大降低了管理难度。同时，桂龙率先取消了对经销商的任务，并给出了相当于行业平均水平五倍的返点，而且在全国各级市场统一价格——这就是桂龙所亮出的合力营销模式，意在与经销商共同长期、稳定、良性地发展。　　至少在当时，如此举动承担了太多的风险，也遭受了种种质疑。但桂龙最终做到了。　　“我们不断去影响经销商，要求所有的销售经理给经销商‘洗脑’，让他们给我们信心。”戴峰说。另一个杀手锏，则是对违规经销商毫不留情的处罚。其实以前很多企业也尝试过，但因为怕得罪经销商，常是雷声大雨点小。桂龙却坚决彻底，而且一旦经销商出现问题，负责的销售经理也要“连坐”，且处罚很重。第一年，罚款总额甚至高达二十多万。不断纠错之后，无论内外都意识到，桂龙真的是决心把流通秩序理清了。　　“之所以不怕得罪经销商，是因为我们相信一点，长期来看，这是为了维护他们的利益。” 戴峰自豪地说，“当时中国最大的民营流通企业九州通说，这种营销模式是他们最梦想的，而我们做到了。”　　效果也很快就显现出来。桂龙的大力营销，辅之以稳定的价格，高额的返利，一切都让经销商走上了良性循环的道路。而桂龙本身在经历了最初两三个月销售回款的大幅下滑之后，迅速迎来了好日子，2005年，整体销量翻了一番。　　挑战成功之后，桂龙开始尝试将合力营销延伸至终端零售。从2007年开始，桂龙跟全国主流的连锁药店也展开了价值合作，在其正常的利润之外，给予额外返点。并且对药店店员进行培训。一些破损退换货也都及时进行处理。　　“虽然很多都是细小的工作，但不是每一个企业都愿意坚持去做。”戴峰说，“我们的营销模式其实没有太多高深的秘密，但是组合在一起，系统地、坚持地做下来就不简单了。坚持是最大的差异化。”　　责任编辑：化?石　　未来，企业可以和所有业务相关者形成一个虚拟的整体系统，实现整个生意流程的深度全程整合。　　联创模式 让外部关系零距离　　十几年来，黄远忠夫妇习惯于一间仓库、一辆车的生意，他们是深圳联创科技集团的代理商之一。跟联创的许多老经销商一样，别看店面不大，销售额却不少，日子简单忙碌，也带着惯有的混乱。　　一年半之前，一切都发生了改变。　　给他们带来改变的，是联创科技集团上线的电子商务系统。下单、对账、结账都不再依靠打电话、发传真等传统方式，也不再需要四处跑着签字盖章，而是全部搬到了在线平台上完成。更让黄远忠夫妇欣喜的是，自己和联创的库存都开始互相透明——要知道，他们甚至十几年来都没搞清楚过自己的库存究竟是多少——这大大促进了销售，因为联创会及时跟踪他们的销售和库存情况，倘若库存不足，就督促他们进货；而一旦发现库存过大，则马上跟进了解情况，判断其合理性，并进行相应的指导和帮助，比如：建议其调拨给其他经销商，或者给予其促销政策。　　“电子商务应该从在线买卖的浅层次上往前进一步，走向深度的全程循环。”金蝶友商网副总经理陈武强对《中外管理》说，“我跟你结成伙伴，从一张订单为起点，跟这个订单有关的整个生意流程全部在一个系统上面实现，大家在一个透明的系统里完成整个业务过程。”　　延伸管理的触角　　这正是联创所期待的。　　不显山不露水的联创是不折不扣的小家电领头羊，近几年风行的空调扇就是它的发明。如今，它还是全球最大的空调扇产品研发生产基地，更是国内商务礼品行业的龙头。　　企业越做越大，关键则转向售后服务，保证服务质量成了最大的考验。对联创，这份重担是压在经销商肩上的。售后服务中最大的工作量是零配件的更换，但联创仅产品就有近千种，配件的数量就更是个天文数字，名称又很专业化，想要讲清楚简直是个极大的考验。通过传真联系，图片往往模糊不清，差错频生。而且联创和经销商的成本也很大。　　另一个困扰是对客户服务无法追踪。因为顾客的
意见、经销商的要求等都系于电话线上，无法保证记录结果的准确性。而一旦出现人员更换，后继者接手往往摸不着头绪，造成混乱。　　2007年11月，少壮派的彭琦升任联创科技集团副总裁，全面主导联创家电业务的运营和管理。她敏锐地意识到：企业做大了，光有内部管理是不够的，也要搞外部管理。　　这个所谓的“外部”，就是业务相关者，最为迫切的，则是经销商。　　已创立16年的联创，和许多经销商堪称“发小”。创始人赖伴来是客家人，并赋予了联创浓郁的客家文化色彩，讲究和气生财、团结制胜。这使得联创的经销商队伍相当稳定，其中有许多和联创的合作关系甚至长达十几年。　　这不仅对联创的早期发展起到了很好的稳定作用。而且经销商伴随联创的发展，也逐渐壮大。但受制于观念限制，多数经销商的管理依然粗放，不少经销商甚至认为自己是无需管理的。　　“一些十年以上的经销商，看到他们的仓库，能把你吓得要死。”彭琦说，联创的售后服务工作难度和强度可想而知。“内外一定要结合。只有两个人素质相近，才可以保持高度一致的配合”。　　让管理没有盲区　　但是，如何入手？“写字总是要有笔的。”彭琦意识到，该是找“笔”的时候了。　　早在出任联创科技副总裁之前，彭琦曾多年负责联创的海外事业部。长期和跨国公司的合作，使她对现代化管理工具的运用相当熟稔。其实，联创早从2004年就导入了ERP，海外事业部则早就启用了CRM(客户关系管理)系统，10年来，外销没有一单拖欠。因为一旦有苗头，系统就会预警。　　2009年年初，金蝶友商网为联创所提供的供应链电子商务平台正式上线，并与其原有ERP系统完全集成。这就是彭琦找到的“笔”，它所承载的，是联创对外管理的重任。　　这其实是一个面向下游的商业协同网上平台，几百家经销商可同时在线处理业务，经销商远程登录这个平台，从下订单开始，到后续的发货，收货确认，及事后的结账，整个流程全都可以在这个平台上完成，实现了全程可跟踪。在这个平台上，联创的每个商品都被拆分成各种零配件组成的图，犹如爆炸了一般，因此得名“爆炸图”，需要哪个零配件只要点击即可，甚至连名字也不需要了。　　系统还通过电脑锁定功能，要求先对账再结账，确保了对账的及时完成，而且经销商再也不必为对账到诸多部门查询了。以前曾造成很大困扰的售后记录随意性问题也得以解决，在电脑中，条条有据可查，彭琦对此相当满意，“软件就是能够让服务减少漏洞，管理没有漏洞。如果单单都可以追踪，单单都可以服务到，那么你的服务度和品牌知名度都可以提高”。　　当然，这个在线平台更大的好处还在于，它从流程上确保了联创和经销商们真正的共存共荣。实现的方式，就是双方库存的透明化。“现在他(联创)能了解我的库存和销售，我们是站在同一平台上的。站在销售角度上说，我们也是在同一战线上的。”联创东莞的经销商黄远忠高兴地告诉《中外管理》，“今年我们销售预估比去年增长20%，这要归功于在线管理。”　　不仅如此，这一网络平台的实行，还大大帮助经销商们提升了自己的管理水平。为了配合新系统的实行，黄远忠调整更换了自己的团队，五个内勤人员改成了三个，而且大家还很轻松。　　“联创打造的，其实是个高效的共赢价值链模式，该模式目的是让所有利益相关者共赢，而且能够通过信息的共享和透明获得更高的效率和效益。”复旦大学教授刘杰评价说，“通过这种模式，可以有效降低库存，提高了决策的速度和质量，可扩充性也很强。”　　下一步，联创瞄准的是供应商。在彭琦的设想中，那将是一个包含供应商、联创及经销商在内的更大舞台。　　责任编辑：化?石　　依靠对市场信息的快速掌握、快速反应，龙蟠在层层包围中打开了自己的通路，而将这两个“快速”落地的，则是服务。　　龙蟠石化模式：将服务深入到底　　每天，当石俊峰登陆他的总经理互动平台，都犹如打开了一座宝藏。　　其实，平台上充斥的，是抱怨、投诉，抑或建议，它们来自经销商或终端消费者。不过无论什么内容，在石俊峰看来，都是他一直以来所注重和寻求的信息。只是过去，他只能靠四处跑市场来收集，现在则多了一条通途。　　石所掌舵的，是一家民营润滑油企业——江苏龙蟠石化有限公司。多年来，它存活于壳牌、埃克森美孚等外资企业和中石油、中石化的强势包围中，却罕见地打开了自己的通路，从润滑油行业的最后做到了第一，即使在金融危机的冲击下，仍然保持着45%～50%的高速增长。　　靠什么？正是对市场信息的及时掌握、快速反应。而将这两个“快速”落地的，则是服务。　　何以制速？服务！　　如果一个企业的竞争力也能以流水线的方式来实现，一定有三道工序不可或缺：生产技术、快速反应，以及服务。而龙蟠石化在层层包围中崛起的秘密，则在于将三者串成了一个链条——依靠服务来赢得客户满意，同时搜集到客户的隐藏需求信息；再以技术支撑将客户需求迅速转化为产品；并继续以细致的服务助力占领市场。从而在对手猝不及防的情况下，一举抢占市场的空白点。整个过程犹如一个周而复始的良性循环圈，而其中的“润滑剂”，正是近几年被大多制造企业管理者挂在嘴边上的“服务”。　　但是如何服务，则大有玄机。对龙蟠石化而言，服务是从管理自己的销售队伍开始的。以往，遍布在各地的销售人员充当着龙蟠连接市场的惟一通路。每个月，他们都要返回总部汇报一次，并带回市场上的信息。但习惯跑市场的石俊峰发现：一旦销售人员本身出现问题，比如：对代理商的服务不到位等，这条通路无疑就等于关闭了。更何况，市场信息以月来计，显然容易贻误“战机”。龙蟠就曾因此失去过一个重庆汽车厂的投标机会。　　最迫切的，显然是要做到对市场的实时管理。在龙蟠，这一目标是依靠CRM(客户关系管理)系统来实现的，客户资料、客户拜访记录、市场信息反馈、员工日常工作汇报等信息都集中于这一系统中。对这些信息的及时掌握，不仅缩短了事件的处理周期，也使龙蟠能从战略高度把握市场脉搏。而且，还大大减少了销售人员流动带来的动荡。而对销售人员来说，最为实际的则是，从此可以真正对代理商的实时销售进度心中有数了。　　但是，CRM系统所反映出的市场状况，仍然是通过销售人员所搜集的信息。而代理商所期待的，是直接、快捷的系统解决方案，是服务与支持的无缝对接。　　正是为了实现“无缝”，2009年5月中旬，龙蟠的“总经理互动平台”开通。这是依托于龙蟠公司网站的一个在线直通平台，经销商和终端消费者均可实名登陆，提出意见或建议。而且必定能得到相关负责人的回复，石俊峰更是对不少问题亲自作答。　　这一看似并没多少技术含量的平台，给龙蟠带来的好处却不容小觑。由此带来的不仅是客户满意度的提升，更能提供不少好点子。　　实际上，龙蟠一直很擅长从客户中挖掘需求，也因而是行业内很多产品的首创者。2008年，龙蟠根据客户的提议研发推出新品“四季通”，一改以前机油产品分为夏季用、冬季用等的传统，四季均适合，一炮打响。尽管一年之后，模仿者也相继推出了同类产品，但依靠这一年的先机，龙蟠已经抢出了整体销售额的8%。　　这一抢占市场空白点的能力，也使龙蟠在经济危机中安然无恙。　　“在这个行业，产品多数是传统的，要看到个性化需求很难，但我们看到了。”龙蟠石化副总经理吕振亚自豪地对《中外管理》说，“对于我们来说，空白点非常多。”　　打动客户的客户　　不过，将客户需求转化为产品还不够，产品要占领市场，离不开代理商的大力协作，而这，需要企业对代理商的细致服务。　　作为一个细分行业中的民营企业，龙蟠的成长是和很多代理商的成长同步的。二者颇有同舟共济感，也因而一向团结紧密。在龙蟠的眼里，代理商永远都是自己共同成长的伙伴，也是自己最大的资本。　　也因此，龙蟠每年都会组织代理商作培训，内容甚至涉及代理商该如何做内部管理。在今年的经销商大会上，龙蟠还专门请专家给大家培训如何才能快速贷到款。但更大的特色在于，龙蟠的服务不但针对代理商，更深入到代理商的员工、客户，乃至终端消费者。　　“我们的产品真正接触到客户，实际上是通过代理商的员工来实现的，他们对龙蟠和对产品的熟悉程度是很关键的。”龙蟠市场部经理陈晓星对《中外管理》说。也因此，龙蟠每年都会将代理商的业务员代表集中到总部来做培训，而且，龙蟠本身的销售人员的重要职责之一，也是培训代理商的业务员。“我们的目标是：把代理商从老板变成老总。”陈晓星说，“经销商要从个体户做成一个公司化管理团队，因为他的产品销售效果，跟他的管理紧密相关。”　　令人意想不到的是，如果代理商在市场开拓上遇到瓶颈，龙蟠的销售部长也会立刻出马，带领团队帮助其跑二级客户、终端客户，集中火力帮忙宣传。将市场做好后，再归还代理商。　　为了让二级客户对龙蟠有更多的了解，以帮助代理商更好地把产品销售到二级客户手里，2009年，龙蟠还让代理商组织了不少汽车修理厂的老板前来总部南京参观。这一被称为“商务之旅”的活动，为的是将服务深入到这些代理商的客户。汽修厂老板们不仅可以了解龙蟠企业和产品的信息，更能听到石俊峰的亲自授课，内容是管理制造。“我们会把我们管理的一些经验传授给他们，这是修车厂的老板一般听不到的，他们很感兴趣。”陈晓星说。　　如今，龙蟠正在全国拓展，准备完成全国县级以上的市场布局，并为此成立专门的销售服务支持部，将原来对质量问题和服务问题的反馈合二为一，以一张面孔面对客户。　　“这些年，我们的代理商几乎没有流失，而且，不少以前经营多品牌的代理商，也改为专门做我们这个品牌。现在我们经销商中经营龙蟠专一品牌的比例已经达到85%。”在被问到对龙蟠的客户服务工作是否满意时，吕振亚没给出直接回复，而是如此作答。　　责任编辑：化?石[page]　　策划、文?/?本刊记者?焦?晶　　摄影?/?刘?奔　　中国传统文化中的“和合”思想，与西方市场竞争理念的相逢，使“双赢”在过去的数年间，成为持久不衰的主旋律。　　但如果说双赢是一个“加法”的概念，那如今的中国企业，则期待向“乘法”的方向迈进。在过去的短短30年中，众多中国企业在中国的土壤上，不断学习、不断创新、不断摔打、不断提升。对内，他们已经塑造出了各具特色的企业文化，使内部的合力深入骨髓；对外，则正在联手业务相关者，以图将共赢做到极至。　　新的创造，总是来自新的综合。　　在21世纪的经营管理实践中，我们如果能将中国传统文化思想精华，和西方的种种管理工具加以完美结合，那么构筑出来的，就绝不是一个累加的成果，而是一次平方级的突破。　　这，就是中国企业正在摸索的独特管理模式。　　尤其是大批市场化的成长型企业，他们对舶来的管理工具具有快速的学习能力，同时也具有更强的适应力，更擅长将中国文化揉入企业管理中，以独特的管理模式构筑核心竞争力，在各自细分行业中脱颖而出。　　在余寒尚存的这轮经济大萧条中，曾在过去百余年间被引为全球金融神话的华尔街，以及十年前震撼世界制造业的日本企业，都遇到了种种麻烦。而一批优秀的中国企业则正是依靠自己的管理模式群体崛起，非但有惊无险，而且傲立潮头。　　虽然，这些企业的模式构建还仅仅处于“初级阶段”，尽管他们各具特色的道路背后还隐藏着诸多不确定性，但毫无疑问，假以时日，在这一串串还略有些朦胧和曲折的脚印里，必然能走出一条中国式的大路。　　那么，与其一味聚焦那些已成熟到僵化甚至即将衰亡的明星窠臼，不如让我们去关注那些拥有未来、能给人无限想像的正在成长的萌芽新秀。　　当我们欣喜地逐一审视这些成长型企业的管理案例及其模式，其中也许可以隐约看到你所领导企业的影子，但最重要的是，他们可以做到的，你也同样可以做到！　　在易事特的军事化管理背后，其实是以人为本的人才战略。　　易事特模式“军营”就是我的家　　夜已深，偌大的广东易事特电源股份有限公司办公区都沉浸在寂静之中，显得董事长办公室的灯光格外孤寂。何思模坐在灯下，捧着厚厚的《松下全集》全神贯注，他在用心苦寻的，是这个自己一手创办的公司的前程。　　两个月前，他曾最为器重的研发团队负责人，带着大半人马决然辞别。随后，一个竞争性品牌迅速拜访了易事特的所有客户，易事特要倒闭的危言也开始流传。　　沮丧和痛苦几乎要把何思模击垮，他不解：原因到底是什么？　　——时隔六年之后的今天，何思模承认，2003年那次研发团队大辞职绝非偶然。对于这个长期致力于UPS电源产品领域的民营企业来说，无论技术还是市场都是生命。相应的，人才显然是第一位的。但恰恰是在“人”上，何思模频频栽跟头。　　收不拢的人心？　　“事必躬亲，没有我的批准，下边什么事情也做不了。”何思模对《中外管理》如此形容自己在六年前的状态，“每天都忙得跟救火一样。”出每台货都担心员工发错，一定要跑到仓库去看看，甚至细到连厕所的卫生都去管。　　极端的劳累致使何思模脾气暴躁，拍桌子、骂娘都是常态。如此令人生畏的老板导致的一个最直接结果，就是员工流失率极高，平均达40%以上！由此也造成产品质量不稳定，大大影响了业务的开展。　　真正的内外交困。　　对于这个自己靠3000元借款创办的企业，何思模的感情可想而知。在创业早期，他甚至卖过两次血。如此的局面自然让他内心压抑不已：“有时就想跑到一个地方大哭一场，我为这个公司呕心沥血，为什么大家都不理解我呢？”　　其实何思模不是没尝试过放权。　　军人出身的何思模对毛泽东无比崇拜，《毛选》从第一卷到第五卷他都看过两遍以上。对当年毛主席打东北时采取的策略，他非常认同。所以，在最早筹建分公司时，他也加以效仿，“你能当团长就去当团长，能当营长就去当营长”。分公司甚至可以独立贷款。但几年后，诸侯割据，分公司的开创者们不但把腰包塞满了，甚至还开始“不安分”。　　危机在1997年大爆发——居然有分公司假借他人产品贴易事特品牌销售！意识到问题的何思模紧急开始收权：所有办事处只有接单权，合同由总部统一管，财务也由总部派驻统管。结果，尾大不掉的诸侯们甩手不干了，销售人员流失高达近70%！被激怒的何思模索性要求销售部门集体大辞职，再重新聘任。也是从这时，他开始思考导入军事化管理。只是那时他没想到的是，太放纵不行，但仅仅有了制度性的管控，人心依然是散的。　　塑造“军魂”　　经历了二次打击，在办公室度过无数个辗转难眠之夜后，何思模开始脱胎换骨，打造真正全面、系统的军事化文化。　　其实多年来，他一直在推崇同吃同住同劳动，希望能把企业营造成像军队一样的“家”。连他本人都一直住在厂里，在食堂吃饭。但真正的“军人之家”该是怎样的呢？　　“我做的第一件事，就是把财务报表、公司的利润全部公布给大家。而且拿出20%的股权分给员工。”提及“03年事变”之后的改变，何思模如是说。从2003年起，每年员工都能拿到红利，到2008年做到了每半年发一次，从今年9月起，则改为每月发放。　　“我们提倡‘带体温的钱’。”何思模自豪地说。　　不但是红利“带体温”，日常奖励也开始频繁起来，并同样“带体温”。　　当过军人的何思模明白，表面上，军事化管理是严厉、处罚，而事实上，真正在军队里是以奖励、晋升为主的。也正是大规模的奖励，使士兵做任何一个工作都想做到最好。　　这种大规模的奖励，是和另一项相当具有军事化色彩的，而且至今让人难以置信的制度结合展开的，那就是学习。要知道，在军队，有班会、排务会、连务会、党课，学习众多，但对于一个时刻都在“打仗”的企业而言，实在是个强大的挑战。　　“大家都知道拿破仑的名言：‘不想当将军的士兵不是好士兵’，但他还有一句话：‘一个不执行纪律的士兵、一个不学习的士兵，绝对不是一个好士兵’。”何思模说。　　但这一次，他没急于求成。　　为激励大家，何思模规定将学习时间也计入工作时间，即带薪学习。而且，他还充分借鉴了当年商鞅城门立木的技巧。比如：课堂上放的是海尔的片子，就现场提问：海尔的核心理念是什么？有人回答：“日清日毕，日清日高。”然后，回答者就惊讶地看到，有人把50元奖金拍到了他手上。　　潜移默化中，奖励制度逐渐标准化，学习制度也建立起来了。　　现在，易事特每年派出大批中层管理人员去高校接受MBA教育，而且还成立了自己的商学院，请高校的老师授课。中专生要达到大专生水平，大专生要达到国内知名高校本科生水平，而每个本科员工进来三年之后，都必须要在硕士研究生、工程硕士、EMBA中三者选一开读，而且学习结果纳入考核，和晋升与否紧密挂钩。总部的员工每周一到周四晚上统一上课，即使是外地的分公司，也通过视频系统轮番听“何老师”讲课。而且每半年必须脱产三天到总部学习，雷打不动。新员工则一定要接受为期两天的何思模的亲自培训，并在一年之内跟随指定的师傅。一年之中若没犯错误，师徒同受奖励；反之，则同受处罚，而且师傅受罚双倍。　　“现在我们本科生带博士的多的是。能者上，庸者下。”何思模说。　　不但瞄准内部，何思模的眼睛也开始向外部延展。现在，易事特已经和12所高校结成联盟，他很智慧地把长线产品都放到了高校进行研究，这大大保证了研发的前瞻性和持续性。　　在强调学习的同时，对于执行力的要求则通过ERP系统以及严密的机制得以保证。在铁律的执行上，何思模同样不打折扣。每个员工都必须严格遵照极其详尽的岗位职责说明书，工作每日汇报。外地分公司经理则每周进行节点汇报。而且违纪一旦触及客户利益，绝不手软。　　尽管如此严格的制度在推行之初也曾遭遇不少员工的离职抗议，但何思模坚持住了。“我们要一片森林，不单纯要一棵树。”他说。　　一系列工作持续做下来，公司的文化产生了质的转变。“从2004年就明显感到氛围在变。”何思模说。到后来，内部员工开始踊跃推荐人才，甚至研发人员的加盟都开始成团队地来了。　　“企业文化是做出来的，是去执行、去落实。”何思模深有感触，“中国企业要想走得更远，必须打造一个企业的文化。像军队的军魂一样，企业也要有灵魂。”　　“在易事特的军事化管理背后，其实是以人为本的人才战略。”清华大学教授范玉顺评价说，“它把军事化管理的集体主义思想用到了管理中，把所有注意力都放在了抓人的队伍建设上。对易事特来说，军事化不是简单粗旷的，而是把人团结在一起的一个方式。”　　“首长”何思模　　2009年，易事特成立20周年。何思模给每位员工的礼物，是一个刻着他们自己名字的杯子。不过，这可不是个普通的杯子，而是一个承诺。80年以后，即易事特公司成立一百周年之际，现有易事特员工的家人即可根据公司规章制度，用这个杯子领回100万元奖金。　　这笔钱将由“百年东方基金委员会”承担，其资金来源，正是何思模个人拥有的易事特80%股权。如今已经积累了一大笔资金，但他个人分文不取，全用来作为公司长期发展的支持。　　如今，易事特真的像个大军营、大家庭。大家住在公司免费提供的住房里，一日三餐免费供应，晚上集体学习，也有篮球赛、舞蹈队等各种娱乐活动，每个月还有一次庆生会。每年中秋，何思模都会送给每位员工的父母一盒月饼。每年的年终奖，员工还必须拿出一定的比例作为给父母的孝顺钱，并上报给公司。　　即使有员工遭遇突发不幸，家属也不必心慌，因为易事特还在。甚至有一位中层中年去世，其家属的工作也全部由易事特解决。　　“军事化管理不能抹杀感情，制度一定要做。但在制度的框架范围之内，要尽可能给员工关爱。”何思模说。　　对此，范玉顺教授也深表赞同：“易事特的军事化管理中有两点格外可取，一是军事化保障做得比较好；二是强调出绩效。它解决了人才的后顾之忧，在人的投资上非常令人认同。”　　事实也证明，何思模这次找到了一条正确的道路。易事特UPS已经连续五年在
中国市场占有率第一，还曾为神舟号系列飞船、青藏铁路提供过电源，2008年在危机下逆势上扬，销售额
同比增长56%，在全球排到第五位，今年出口已达105个国家。　　“首长”何思模的欣慰不言而喻。每次开会，他的开场总是同样的：“易事特的各位精英，大家好！”回复他的，是不变的、气壮山河的口号：“好！很好！非常好！”　　责任编辑：化?石