周宏钧与王泉庚的成功并不表明只有那些从无到有创建IT部门的CIO才能建设好IT团队。博士伦">中国公司电脑部经理陈其伟就是“空降”来的。他到博士伦的时候，电脑部在前任经理的管理下，整个团队犹若一盘散沙，员工士气低迷、
觉得前途茫然。陈其伟上任后，通过给员工设计职业前景、合理分配工作等措施，在很短的时间内就扭转了大家的精神面貌、再造了整个团队，为自己在博士伦的工作奠定了坚实的基地。
在IT团队建设中，CIO需要“恩威”并重。受IT行业整体浮躁的影响，传统企业中的IT人员通常比较自傲且浮躁，想管理好他们并不是件容易的事。对此，周宏钧“对非原则的事情，我很随和;如果是原则性问题，我肯定会一查到底。”
对CIO而言，建设团队最重要的是要建立一个利益共同体——在为企业做贡献的前提下，共同前进，一定要避免狡诈、玩弄权术的倾向。管理大师彼得·德鲁克在《旁观者》一书中曾指出：“真正的强人是靠苦干和奉献来领导的，以建立团队为目的，不会大权一把抓。治理事务是靠着正直，而非把人玩弄于股掌之间。”
CIO在确立权威的过程中，往往会陷入好大喜功的误区——不顾主客观条件，动辄就提出上马数百万元、上千万元乃至上亿元的信息化项目，这与他们想一举成名的心理不无关系。出于这样的私人理由，项目即使侥幸能够获得决策层的批准，十有八九也会以失败告终，这样的例子比比皆是。
在这整个过程中，汪拥君都是以服务提供者的角色参与其中。他从不表白自己部门在这些改进中所起的作用，而把成绩全都归功于各业务部门自身的努力。而那些在IT部门的帮助下获益的业务部门618.html">负责人却开始在公司内部的各种会议上，频频称赞IT和IT部门。渐渐地，汪拥君不但在各业务部门负责人中确立了权威，同时还展现了IT的真正价值所在。
方文化与西方文化有很多截然不同之处。西方人比较直率，自己的努力在一个成果中占了几分，他一定要分清。而在成绩面前，东方人总有些抹不开面子，喜欢违心地说“其实我没做什么”“是战略制定得对路”等。CIO们需要了解这样的心理特质，按照“民俗”行事。当然，在成绩面前，绝大多数老板具有辨别功臣的能力，CIO大可不必担心“假如自己不说，老板真的会以为成绩与自己无关”。一位和汪拥君同样不喜“争功”的某银行科技部总经理说：“这些事不用说，老板会明白是谁做的。”
这样做，可以非常有效地团结各业务部门的负责人，在他们中确立权威。
“管理”好CEO
CIO确立权威的最重要的一环是在CEO面前确立自己的权威。这需要CIO站在CEO的立场，研究CEO在考虑什么事情、思考什么战略。
一次，在公司办公会议上，老总提出要加强公司的供应链建设。散会没几天，对利用IT解决供应链问题早有研究的周宏钧就拿出了3个方案。在报告中，他透彻地分析了每个方案的优势与劣势，以供老总选择。这样，CIO在CEO面前的权威就顺理成章地确立起来了。反过来，你在老板面前越有权威，在下属和同级管理者面前也就越有权威，这是一个良性互动的过程。
“管理”好自己的CEO，有一个很简便的方法就是，努力站在CEO的角度上想问题，再考虑IT和自己的团队在解决这些问题时能做什么，将两者结合起来，CIO就能摸到CEO的脉搏。这时，再顺势而为，事情做起来就会比较顺利。