前不久马云在亚布力中国企业家论坛上，直述企业的职能除了销售和售后服务外，其它都可考虑外包。实际情况是，在中国的大多数企业里，一般视企业规模来设置职能岗位，规模越大，岗位设置越全面，越精细。比如一家大型集团型企业的信息化部，可能设置有集团信息管理部、各分公司管理部，规划部、开发部、需求部、运维部等等。
显然，这样的机构设置非常精细，对于企业管理带来明细分工的同时也带来机构臃肿，工作职责交错等问题。中国的IT服务是否可以外包?应该注意哪些问题?中国的企业内部IT是否可由成本中心转变为利润中心?企业网D1Net通过对多家CIO的访谈，为您提供企业内部IT服务外包的三大建议。
定位
CIO几乎一致认为，外包服务及外包外围技术将是趋势，企业应做自己擅长的部分，其他方面可与合作伙伴共享，达到共赢， 某种程度上专注是王，管理不熟悉领域的人及事，对于企业是负荷。IT服务外包是趋势，但企业必须循序渐近，做好定位，聚焦执行，坚持下去。
首先明确IT虽然可以外包，但外包的应是执行层面的工作，企业应该要有懂IT的管理者，例如IT经理或是CIO这样能把控IT大方向的管理人员，既使是给外包商咨询顾问提方案，企业内部也得有人来评价和认可。
聚焦
其次分析企业的外包应聚焦在哪些方面，华夏幸福基业cio罗震认为：IT应该分为服务职能和管理职能，服务职能可以作为公司运营，但企业应明白自身的优势是什么?通过IT成立公司赚钱与通过IT让主业发展更好，这两个出发点是冲突的，想明白了再出手。不能只站在IT经理人的利益出发来考虑这些问题。某种程度而言，IT部门的价值在于使企业主业和其他同行比能获得竞争性优势，并努力使IT部门融入企业竞争性业务中。在目前开放式架构信息技术变革体系新时代，IT不是为了独立而独立，而是要把自己从运维等基础服务中解放出来，融入企业的核心业务架构体系中，IT人员因为掌握了企业大量的运营数据，并熟悉企业的运营流程，比企业其他部门更具备竞争力，理应站在更高角度，为企业做出更大的贡献。
坚持
IT服务外包的整个过程，涉及范围及协调部门、人员众多，遇到的阻力一般而言非常大。需要通过多轮沟通，调整，坚定信心，坚持下来，才能成功。
IT由成本中心转利润中心探讨
还有些企业CIO在探索IT运维外包后，让企业内部IT独立出来，实现IT由内部成本中心转变为利润中心。此种模式目前的实际情况如何?新毅金融CIO肖鹏说：“IT由成本中心、到共享中心再到利润中心的想法很美好，但国内没有看到成功案例。企业内部的IT公司基本没有市场化能力，最后只能挣内部的钱。我们看到很多企业大张旗鼓地搞了很多年，最后也不了了之。根本没有培育出市场化能力，依靠集团下的IT公司也没有动力走出去。归根到底是缺乏市场化的人和认可的产品及服务。”
的确如此，国外的模式很难照搬到国内，如果只是做一个定价体系和利润分配机制很容易，关键是业务部门不认可。举例来说，IT中心变利润中心后，企业邮箱肯定要收费，但业务部门则认为外部有免费邮箱为什么要用收费邮箱?此外，集团下属公司是控股子公司或者全资子公司收费时有理有据，但如果向下属的参股公司收费则失去依据，因为从公司治理层面讲，属于侵犯股东权益。而如果所有的全资子公司都去收钱，那相当于从左口袋转移到了右口袋，意义不大，反而增加了营业税。因此，单纯的照搬国外经验，探讨企业内部IT从内部成本中心转变为利润中心需要谨慎。
一般而言，IT独立可按以下三个阶段实施：
IT独立的阶段实施建议
初期需重新整合优化资源，以解决组织臃肿，服务知识欠缺，响应不够及时;
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二是形成主体业务行业解决方案;**
三是对外输出，向同业提供有竞争力的服务。
因此，传统企业IT管理变革一般会从基础设施云化，逐渐过渡到应用云化和服务外包。但内部IT公司化后，需要与市场上和专业IT服务公司竞争，就好比让农夫转型做猎人，由于文化不同的，管理方法不同，挑战级别非常高。此种转型，智勇者来战!
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