首先，实施ERP应该认真采纳“
整体规划，分步实施，关注试点，持续优化”的实施策略。有些企业做到了“整体规划，分步实施”，但
忽略了“关注试点，持续优化”。在某一阶段工作完成后，并未就ERP对管理的促进和需要持续优化方面进行总结，并坚定不移地全面地进行后续推动。
其次,在具体每一阶段的实施中，我们可以归纳出以下重要的">控制风险的因素：
1)企业高层管理的强力支持。如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够的资源(尤其是业务部门的人员)参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策，不会为ERP项目营造足够的声势使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备。
2)业务部门积极参与，项目资源投入充分。很多企业在ERP项目早期会把它当成是IT部门或企划部门的信息工程项目，项目小组通常只由IT人员和咨询顾问组成，而没有业务部门的参与。这样导致的后果是项目周期的拖长和总体资源的浪费。因为IT人员缺乏业务背景和决策能力，而顾问对企业的了解较少，项目小组的工作结果往往不被业务部门接受，而且项目的决策周期通常很长。业务部门的充分参与，使项目组有足够的授权，不但可以使项目中问题的决策周期大大缩短，而且更重要的是使企业整体更早做好迎接管理变革的准备。成功的企业都为项目投入极大的资源，如联想集团建立了一个80人的项目小组，使项目推进得以顺利进行。
3)企业与咨询方的密切合作和相互理解。任何把ERP项目当作是咨询方的项目都会导致不成功。原因是咨询方不可能对企业有深刻的了解，也不可能为企业作决策。咨询方的主要责任是向用户提供管理改进的建议和技术支持，以及知识传递。企业只有把ERP项目真正当作自己的项目，才能充分发挥咨询方的作用和实现自己管理变革的目标。
4)内部沟通要充分。由于ERP实施通常要涉及企业的相关部门，而不仅仅局限于项目小组，内部沟通就显得十分重要。顺畅的沟通可以提高问题处理和决策的效率。
5)充分的用户培训。使用ERP系统将在较大程度上改变员工现有的操作方式或流程。如果在系统投入使用前不对用户进行充分的培训，将直接导致大量数据错误或操作错误。而ERP系统是整合性很强的系统，业务的操作会自动在财务中体现出来。若有大量的业务操作失误，财务系统将产生紊乱。这也是部分企业实施ERP失败的原因之一。
6)充分的数据准备。没有准确的数据就没有成功的ERP。从ERP实施项目一开始，就重视数据的准备工作，是避免实施风险的重要因素。数据准备包括数据整理、规则统一、数据倒入等工作。明确项目中的数据管理组织及责任是非常必要的。
总而言之，有了对ERP及实施的正确认识，将降低企业实施ERP并全面推进信息化的风险。
老总们的看法
用友软件股份有限公司总裁何经华
“以信息化带动工业化”为中国企业应对瞬息万变的市场竞争指明了方向，管理信息化作为信息化的核心环节，社会各界对此给予了厚望。而ERP则作为管理信息化的神经中枢，更需要实实在在地帮助企业提升竞争力，踏踏实实地推动管理进步。
ERP产品能够为企业带来管理上的变革已被企业所认同，真正为企业带来经营效益、管理效益，是ERP厂商的责任和目标。